麦克格雷格的X理论认为：雇员本质上是懒惰的，会尽可能逃避工作，而且他们从内心里不喜欢工作。因此，他们需要得到密切看管。Y理论认为：员工也有其事业心，能够积极主动，做到自律。大多数敏捷团队希望能跟Y理论建立联系，Mike Griffiths指出这可能很容易做到。

Mike提到：激励1.0是满足基本需求，这符合马斯洛的需求理论层次。激励2.0就是传统的管理方式：胡萝卜＋大棒。它基于“如果……那么……”的逻辑：如果你这么做，那你就能获得那个……Mike认为这种类型的激励存在根本问题。在他看来：

“如果……那么……”式奖励的问题在于：尽管我们可能一开始很喜欢这种奖励，却会很快对它们产生厌倦。接下来，因为奖励永远无法继续让我们的兴奋程度更上 一层楼，我们会习惯这些奖励，要是无法满足“如果”的条件并因而得不到奖励，我们就会觉得很郁闷；要是没有了这种奖励，那情况就更糟糕了。

Daniel Pink认为：仅有胡萝加大棒是不够的。激励3.0基于下面的内在理念：

  • 当家做主
  • 精益求精
  • 远大目标

Mike把这些理念映射到敏捷团队身上，认为“当家做主”需要超越当前的流程和实践。他引用别人的话提到：与其让团队在办公室里面开站立会议，团队 应该可以当家做主，决定各自要完成哪些任务、完成任务所需的时间和技术，并创建自组织团队。他强调了基于结果的组织。Mike引用了Semco作为例子，这是“只有结果才算数的环境（Result Only Work Environments，简称ROWEs）”的典型代表。

“精益求精”是指充满激情地去做某事所带来的愉悦。人们需要处于“流”状态。

当我们沉浸于任务之中，而忘记了时间的存在，用“流”来描述我们这时的心理状态非常准确。如果我们的工作环境充斥着各种障碍，不管是行政条例还是什么规 则，只要限制了我们沉浸于所喜爱的工作之中的时间，或者某些限制性的工作流程让我们无法进入“流”，这种“流”的感觉就很难找到了。

“远大目标”是让人们相信：他们所做的工作除了挣钱之外，还有更重要的意义。Mike引用了下面的例子。

TOMS Shoes每卖出一双鞋子，他们就会向贫穷国家捐献一双鞋子，“远大目标”就是这样的企业建立起来的意义。买鞋的人会感觉开心，因为他们的购买行为产生了慈善的影响，TOMS的工人们也觉得很棒，因为他们的工作不仅仅是为股东创造了价值。

敏捷团队做得够好了吗？

Mike认为：对于敏捷团队，好消息是他们付出一点努力，就能达到激励3.0。敏捷从本质上鼓励大家采用“当家做主”的任务分配方式、技术和团队。 在时间方面，Kanban可以发挥作用。而且，团队应该鼓励“精益求精”，鼓励提升软件开发技艺的热情，举办类似于code camp之类的本地活动和演讲。除此之外，团队应该开始为自己的工作寻求一个更远大的目标。

也许你的项目可以帮助你所在公司在环境保护方面更加负责，也许你可以利用自己的职责为社区活动的集会提供支持。Team building活动带来的“强制的乐趣（forced fun）”和“制造出来的道德（manufactured moral）”对很多人来说会逐渐消失，但如果让人们知道自己是在给自然环境栖息地或是人性的提升做贡献，突然之间，我们就拥有了远大目标带来的激励，并 获得team building带来的额外好处。

因此，敏捷团队看起来已经进入了达成激励3.0的有效距离。关键在于为他们提供足够当家做主的权利、提倡精益求精，并制定远大目标。这三者的结合一定能够释放团队的真正潜力。