一 厂商方面
1.信息化产品本身的功能需要强大而且灵活，应当能够指导企业管理水平的提升并适应企业的不同管理需要
2.厂商实力雄厚，人员稳定，服务周到，EPR 是个长期合作的过程

二 企业自身方面
1.企业自身管理意识，对ERP的认识，以及决心，信心
2.使用者的信息化能力和信息化意识，只有使用者具备了足够驾驭信息化产品的能力并通过信息手段切实提升企业管理水平，这样的器才利得起来
3.调研 调研是关键，如果预算允许引进第三方咨询公司进行诊断、调研是个避免选型风险的好方法。在ERP的产品选型中，企业首先要在诊断本企业存在的管理问题基础上，提出详细的需求，根据需求寻找适合自己的产品;其次对于适合于本企业行业特点的软件产品，要研究其软件与企业现行管理方式和作业方式的一致性，是否全部模块能用还是部分模块能用?需不需要二次开发?开发的工作量有多大?
     我们发现该企业与ERP公司的合同签订过程，虽然对项目实施服务的付款条件有详细的规定，但是对实施标准缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。ERP项目的实施涉及到企业方方面面的管理改革，项目的实施成功与否对企业运转影响是非常大的，项目的风险需要在项目实施前期进行识别，并加以控制，所以保证项目成功的一些必要条件，必须在合同中进行明确的规定和约束，以控制项目实施中的风险。
     在公司的ERP项目实施中，实施方的一些不规划的操作，完全可以通过合同条款约束来解决。同样，该公司把项目实施后的维护等责任通过第三方软件公司进行担保，而不对第三方软件公司是否真正有后期维护的能力进行认证，这也是非常危险的做法。

三 项目方面
1.初期风险认识
2.内部项目经理严格控制 用户方缺少强硬推动者。专业技术需要依靠外部顾问，但内部管理推进则必然需要企业内部管理团队，所以此项目的失败我认为最重要的一点是缺少一个强有力的企业方项目经理。此项目可能从一开始就注定是个失败的项目，但一个好的项目经理会在项目实施过程中通过自己的努力有效的推动并将项目质量保持在一个可接受的状况之上。
3.项目管理
4.分段实施的风险：一般情况下我们建议一期需要将物流/生产/财务等基本业务流程先运转起来;二期再扩展到所有业务单元或工厂，或是增加一些质量/设备/人事等辅助功能模块;三期再实现商务智能/客户关系管理等增值服务内容。
4.文档控制，一般建议项目组中应有专门的小组负责数据管理工作并对数据的全面准确及时承担重要责任，每天每周每月都要制定明确的进度要求并检查完成进度。
5.注意知识转移
6.项目小组注意责任的重要性，杜绝形式主义，所有在实施期间的任务都必需按质按量按时完成，切服从项目经理的安排