第四章 实现长期盈利
 
收购规则 4 ： 收购行动必须给以下 4 部分人带来好处：员工、股东、客户和商业合作伙伴。
目标决定结果
我们都知道中国有句古语叫做“鼠目寸光”。老鼠的眼力不太好，嘴边有什么便吃什么，就是说没有远见，只顾眼前的利益，而不顾及长远的利益，其反义词 是“高瞻远瞩”。站在高处，自然看得远，就是说非常有眼光，可以看到将来的利益，不会杀鸡取卵，因小失大。一般来讲，这两个方面是对立的，不可能兼容。可 是对于办公司就有些不同，这两个方面都要兼顾。即一方面要急功近“利”，另一方面还要让人觉得大鱼还在后面呢！但是我们知道，它们也是有矛盾的。短期内的 功利行为必然会以影响长期的发展，犹如战略和战役的关系一样，某些战役的胜利会破坏整个战略的部署。战役主要是由士兵来执行，而战略则是要统帅来谋划。对 于一个公司来说，也就是要让公司员工的工作动力和公司的整体目标保持一致。如果员工和公司的目标一致，那么员工做的每一件事情都会去尽力迎合公司的发展目 标；如果员工的理想和公司的目标不能保持一致，那么员工们就会“身在曹营心在汉”，整天想着自谋出路，做什么事都是从自己的角度进行考虑，根本不会考虑是 否会给公司的长远发展带来什么影响。
公司的股东和公司之间也要维持目标的一致性，只有这样，股东才能握紧手中的股票，让公司需要花钱的时候不至于感到囊中羞涩。公司与客户之间也要维持 目标的一致性，只有这样，才能保证与客户的亲密接触，了解他们的需求，以至于可以最大程度地开发出满足客户需求的产品。公司和它的合作伙伴之间也要维持目 标的一致性，只有这样，两个公司才能志同道合，相濡以沫，携手取得成功，就像“比翼鸟”、“连理枝”一样。不管怎么说，大家的目标一致是有益无害的。常言 道：“众口难调”，大家在一个吃饭的问题上都很难保持一致，何况在涉及到人生大事的理想方面了。所以维护这种多方面的目标一致是很困难的一件事。但是如果 这种目标不能达成一致的话，那么公司实现长期盈利的可能性就会变得虚无飘渺了。
假设一个公司认为它的研发投入太高了而想要降低它的研发投入级别，为了提高人的积极性，就制定了一个奖励计划，对那些能控制研发投入的人给以一定比 例的奖励。也就是说，你为公司节省到得越多，那么你获得的奖励也就越多。但是在这种情况下如果有的人与公司不是共进退，而是怀有私心，那么他就很可能会削 减正常的产品零部件采购，并会因为为公司省去很多投入而按照计划获得一定比例的分红。这种方式确实可以在短期内减低公司的研发投入，可也损害了正常的产品 生产，从而势必影响公司的销售收入，而销售收入的减少就像“乌鸦的叫声”，对任何公司的发展都是一个不祥之兆。
上述例子说明了这样一个道理，就是如果公司管理人员的考核标准是股票的价格，那么它的发展目标就是很难和公司的发展目标保持一致。其实公司的经理这 样做也是出于无奈，我完成不了目标，你就要炒我鱿鱼，那我怎么办？当然只有采用一些“技术”手段了。一个常用的办法就是在维持销售收入不变的同时缩减公司 的费用。这是一个非常普通的让公司盈利上升的一个方式。但是对一部分费用的削减可能非常严重地破坏了公司发展的另一个方面，即长远发展的潜力。短期来看， 好像公司的盈利增长，大家也都其乐融融，可是这已经为公司的长期发展埋下了祸根。如何解决这种短期利益和长期发展之间的矛盾呢？这就需要一个非常明确的公 司发展目标，任何短期利益的取得必须服从公司发展的长远利益。
思科特别注意一次收购行动对“四大家族”的长期战略影响。所谓的“四大家族”当然是戏称，是指员工、股东、客户和合作伙伴。如果思科感到一次收购行 动会对这“四大家族”中的一族产生不好的影响，那么不管这次收购从某些方面来讲是多么的诱人，思科也会放弃这次收购。这种所谓的长期战略影响可以说是一个 商业常识，但是许多公司的经理却对此熟视无睹，以至于弄得后患无穷。  
保障员工的利益
思科在收购一个公司时，如果把价格平均到每个员工身上，每个员工的收购价格可能超过 2000 万美元，这的确有点令人惊讶。我们也可以由此推算一下思科原来的员工也都是“每个毛孔都填满了美元”。思科认为人才是最有价值的，收购一个公司的主要目的 就是收购这个公司的人才。如果收购完成后，很多人由于不满意走了，那么收购的目的就没有达到，换句话说，就是收购失败。一次成功地收购不仅要收购那个公司 的现有产品。更是要把那些开发者收购过来，让他们继续开发下一代的产品。所以这些人一定不能走。
在硅谷里面，让一个员工长时间呆在一个公司里面的理由并不多，“长期雇员”这一说法在硅谷好像不得人心。人们总是频繁地跳槽，如果你跳槽的次数少 了，跳槽的频率慢了，那么你就会被人认为脑袋瓜子不活，没有志气。硅谷里面每天都有公司开张，也就是说硅谷每天都会产生诱惑，很多人都无法抵御这种诱惑， 去寻求所谓“更大的发展”。一些“成功案例”时时在骚动着人们的心灵。很多人抓住了机会，在几年之内便成了富豪。但是更多的人却是失意，发现后来的工作还 不如以前的——与别人合伙开的公司倒闭了，即使是创始人也是一无所有。所以如果想吸引那些技术专家必须得满足两个条件：第一就是这份工作很安全，这个公司 的实力非常雄厚，不能风一吹就倒了；第二就是可以发财，就是这个公司给的股票要值钱，最好是股票价格涨个不停。思科就可以做倒这两点，靠这些优势，才能保 证被收购公司的那些技术专家死心塌地留在思科。起码在这种诱惑下，这些技术专家们能呆一段时间，看看到底能发生什么。
思科的年销售收入增长率是令人惊讶的，它每年的销售收入增长率达到了 40 ％。如果一个年销售额是 1000 万的公司能取得这样的成绩，我们还可以坦然地接受，但是思科的年销售额是 180 亿美元，这岂不是说大象跑得和兔子一样快吗？思科的这种增长速度创造出了许多管理职位，给许多管理人员提供了广阔的发展天地。当然，技术人员的发展机会也 是多如牛毛。
对于个人的发展来讲，思科不像一个个头大但是步履缓慢的巨型公司，而像一个刚成立的小公司。在那里可以发现很多好的职位机会，但是这样的职位一般都 会留给公司自己的员工，也就是说从自己公司的原有人员中进行提拔，而不是招聘外来的人才。因为从内部提拔的人员对思科的文化已经比较熟悉，所以工作起来上 手较快，而从外面招进来的人首先需要一段时间熟悉思科。在思科中国公司，曾有一个女孩子一开始进入公司的时候只是一个普通的文员，后来被提拔为高级工程 师。
股票期权是吸引员工的一个主要法宝，不仅对员工有近期的诱惑，也有远期的诱惑。实际上如果公司未来的情况很糟糕，股票价格非常低甚至一文不值的话， 那么现在员工手中的股票实际上就只有一个符号意义。但是，尽管是这样，他们还是会把自己当成股东或者是公司的主人，并且为此而感到自豪。所以，这种拥有权 的激励方式，也可以说是主人翁的激励方式已经被大部分公司所采纳。这种股票期权的方式能真正让大家拥有“同仇敌忾 ”的团队协作精神。应该说，它在所有的激励方式中是最有效的一个。
思科的大多数员工都拥有公司的股票期权。该公司 40 ％的股票期权都掌握在普通员工手里。股票期权的兑现期限一般都是 4 ～ 5 年。当一个公司被思科收购后，被收购公司员工在原来公司的股票期权会被转换为思科的股票期权。一般来讲，思科都会提供给那些员工比原来公司更高的获利机 会。有人说思科就是一部大的赚钱机器，我想这样的比喻是非常恰当的。
思科的员工十分严肃地看待自己的主人翁地位。其中一位员工曾经如是说：“如果我做好我的本职工作，那么就能推动股票价格的上扬；如果因为我做事不力，并且股票的价格下跌了，那么其他的人可能要围过来拿大铁锤砸我。”
实际上，思科如果觉得对一个公司收购得不太理想，并且不想保留收购过来的员工，那么思科会立即把他们的股票期权兑现。这些员工手里拿到实实在在的股 票之后，他们留在思科里面的愿望就少了。一般来说，他们会把自己手里的股票出售，然后另外投入别家公司的怀抱，当然又会获得新的股票期权。在不想要对方公 司员工的情况下，思科的这招屡试不爽。当然，如果收购的目的是收购对方的员工。那么思科就会使尽浑身解数让那些员工至少在思科呆上 2 年。
谈到思科的股票期权计划，思科的管理层有一句名言是：“金手铐而不是金降落伞。”被收购公司的主要员工都要签订一份非竞争性协议书，非竞争的期限是 2 年，这种方式非常有力地阻止了他们在 24 个于月内离开思科。说来也奇怪，他们开发下一代产品的周期也差不多 2 年。还有一招是股票期权的兑现时间至少在 1 年以上，这意味着那些被收购过来的员工不可能立刻发财。另外，因为他们签订了一个为期 2 年的非竞争合同，所以在 2 年之内如果他们离开思科，他们将在本行业内无法谋生。所以他们都非常愿意留在思科，并且至少为思科工作 2 年。在这段时间内，他们有可能被思科化，或者发现自己不适合思科的文化。对于这种情况，思科有一个“好聚好散”策略，就像那些“无过错”离婚一样，双方不 是觉得对方不好，而是觉得大家彼此都不适合，所以提出离婚。这样大家都会保持君子淑女风度，不会对对方进行惩罚。据统计，思科每年大约有 5 ％的员工因为这样的原因离开。
我们来看看思科在留住被收购公司的人才方面有多么的成功。在 1999 年，被收购公司的员工在思科的自愿离职率是 6 ％，而且这些人在思科的工作时间都已经超过了 2 年，不受那个非竞争协议的限制了。思科的总裁钱伯斯声称，同行业内其他公司相同情况下的自动离职率是 40 ％～ 80 ％。如果钱伯斯所言非虚，思科确实做得非常不错了。
保障股东利益  
思科的收购行动一定要保障股东的利益，这当然也是任何公司收购要保证的问题。思科是从来不派发红利的，所以股东们都会问这样一个基本的问题：“从我 购买股票起到现在，我到底赚了多少钱？”股东们得到结论以后，便会和其他的投资方式比较一下，看看购买思科的股票是不是一个最佳的投资，并且决定是否保留 这些股票。
任何在 2000 年早期购买股票的人都可能对思科的股票产生怀疑，因为那个时候正是思科股票最贵的时候。从那以后一路走低，再也没有上去过，不过所有在纳斯达克上市公司的 股票几乎都是这样。但是如果你在 1998 年的早期购买了思科的股票，而在 2000 年早期抛出的话，那么你在短短的 2 年里投资回报率为 600 ％。这种感觉岂能是一个“爽“字了得！还有一个假设更为惊人，这个假设被思科时时提起，但是估计应该没有人做得到，就是如果你在 1990 年购买了思科的 1000 美元的股票，那么如果能保留到 1997 年，它的价值是 10 万美元。
如何让股东们高兴是总裁和 CEO 们要研究的一门艺术。一般来说，那些投资者们喜欢看到如下的一些东西：不断增长的销售收入，不断增加的每股收益，不断降低的开销。这些东西能推动股票价格 的上扬。当你冷眼旁观那些作季度收益报告的 CEO 们，你可以看出对 CEO 素质的一个基本要求，就是他们的销售才能。他们滔滔不绝的向股东们推销公司和他们自己，钱伯斯在这一点上做得尤为出色。
投资者们非常愿意看那些公司对未来业绩进行预测的报告，以便判断出股票价格的走势。如果预测的结果很不遂人愿，在以后的至少 12 个月之内，销售收入将不断减少，利润也就会跟着减少，那么股票的每股收益率就会跟着减少。股票的价格当然也就会下降，而股东呢？自然只有看着美元流失了。 如果股票的价格在几个季度内持续降低，那么这个公司就会背负巨大的压力，而公司管理层惟一能做的就是尽他们的最大力量让公司的股票价格重新升起来。
我们为什么在这里一直大谈公司的股票价格呢？它跟收购到底有什么关系？大家别忘了，收购公司的时候用的是什么，可以是公司以下任何资产的组合——现 金、股票和其他金融资产。在收购一家公司的时候，投资者们自然担心是否购买得物有所值。如果收购方不能给出可以取得投资回报的有力说明，那么股东们当然可 以有各种理由阻止这次收购。
钱伯斯喜欢举例说明收购回报有多么的巨大。通过收购，不但可以增加产品、销售收入、还可以增加市场运作资金。在 1997 年钱伯斯举过这样一个例子：“当时我们为了收购局域网交换机技术，花了我们 5 个亿，而现在它给我们每年贡献的销售收入超过 10 个亿，并且它给我们增加了 80 个亿的市场运作资金，由此看来，我们的收购策略是成功的！” 这个例子也可以成为评判一个收购是否是正确的标准。
巨通（ Crand Junction ）网络公司位于加利福尼亚的弗里蒙特，主要生产交换机设备。在 1995 年 9 月该公司被思科以 4 亿美元的价格收购，当时用掉了 500 万股的思科股票。当时收购的时候，巨通网络公司只有 85 名员工，每年的销售收入是 3200 万美元。到了 1997 年的 3 月，也就是 18 个月之后，巨通网络公司的网络产品带来的销售额增长了 8 倍，达到了 2.56 亿美元。该公司的前任 CEO 霍华德·查里谈到此事时，兴奋地说道：“在被思科收购的时候，我们这些人中就产生了 40 多个百万富翁。思科给我们第一年的任务是销售额要达到 1.19 亿美元，而我们实际上做到了 1.24 亿美元，而我们以前靠我们自己的力量是无论如何也做不到这一点的。“
顺便提一下，在 1995 年 9 月 27 日 ，思科股票的收盘价是 68 美元，而在 1997 年的 3 月 3 日 ，思科的股票收盘价格是 54.25 美元，期间经过了 2 ： 1 的拆分，相当于收盘价格为 108.5 美元，也就是说在 17 个月内增长了大约 60 ％。在同一期间，纳斯达克从 1026.54 点涨到了 1311.18 点，只有 27.72 ％的增长率。有此参照，这种收益率以任何投资标准来衡量都是不错的。
钱伯斯说：“我们衡量这种小到中型的收购方法是非常直接的，在 3 年时间里，我们看由于收购而产生的销售收入是否能抵得上我们为收购这个公司而花费的价格，如果做到了，就证明这次收购是成功的。如果我们在 2 年内或者 1 年内就用已经做到的话，那这次收购就是一个本垒打或者是一个全垒打，对 Crescen-do 公司的收购就是一个全垒打。”
保障客户的利益
思科这个动机当然是想加深与客户之间的关系。从长期的角度来讲，如果一个收购对客户没有好处的话，是没有任何意义的。所以思科进行收购的时候，把客 户利益当成一个最基本的因素加以考虑。特别是在现在这个动荡不安的市场里，厂家都面临着巨大的压力，所以拉拢客户也就成立了必须。
随着新技术的发明，不仅厂家生产的产品过时了，客户那里已经安装的产品也过时了。一般来说，客户这边的产品过时才会促使厂家开发新的产品，但是如果 厂家改变产品的速度太快，就会使客户陷入一种非常尴尬的境地。例如某客户已经听信了某位厂商的说服，在采用某项技术产品方面花了大钱，可是某一天却被另一 个厂商告知说这项技术已经过时了，客户立刻就会有一种被出卖的感觉。
当然，如果厂商不持续跟踪新技术的发展，不给客户提供增值性高的新产品，那么对客户来讲也不是好事。在这个方面，思科的一个观点就是客户宁愿跟一个 能提供端到端解决方案的厂商打交道。如果思科不能跟上技术发展的脚步，没有生产一种符合客户需求的新产品，那么客户需要保持在本行业内的竞争力，就会向其 他厂家购买这种产品。这样的话，客户的产品供应商不得不由原来的一个变成多个，那么客户购买产品和服务也就变得复杂了。以前如果网络出问题了，找思科一家 厂商就行了，现在却需要找几个厂商，他们之间还得协调，弄不好还要互相扯皮，造成资源和时间的浪费。
如果一个公司的财务发生困难，并且传得满城风雨大家都知道的话，那么这家公司就很难再和客户签订合同了，因为客户认为这家公司可能会倒闭。客户购买 技术设备需要花费大量大的金钱，所以他对厂商的财务状况非常关心，因为一旦提供设备的厂商倒闭或者经营不善，那么产品的后续支持就完蛋了，这种情况可能会 危及客户的生存。思科在这个方面做得非常好，一方面保持了良好的财务状况，另一方面可以提供给客户全面的解决方案。即使在最困难的 2000 年初，在整个网络业一片哀鸿之声中，思科的手里也握有近 50 亿美元的现金。
思科在收购一家公司之前，一定要确认这家公司是否与思科一样拥有强烈的以客户为导向的意识。思科这种自任何方面都要考虑客户的意识从长远上来讲给客 户带来了很大的利益。当然，如果收购来的员工没有这样的客户意识，那么可能会动摇整个思科已经建立的客户意识。俗话说得好，一千里长的大堤，几个蚂蚁洞都 可以让它倒塌。一开始可能是个小问题，不会被大家注意，可是很快这种风气就会蔓延到整个公司。这种对客户意识的缺乏会严重破坏思科与客户建立起来的良好关 系，并且会影响后续的订单，当然也会影响到其他的各个方面。所幸的是，思科在这一点可以说是防微杜渐，做得非常好。
保障合作伙伴的利益
思科的商业模型非常强调要利用自己的商业合作伙伴。这种所谓的商业合作伙伴不是法定意义上的，它更倾向于是几个分散商业实体的联盟。思科这样作的目 的就是想提供给客户更加优质的产品和服务，因为这样的话思科就可以把所有的精力放在它的核心区域，而把另外的一些东西交给合作伙伴去做。这也就是思科所倡 导的水平商业模型。思科通过这种方式来保持它的核心竞争力。
在 1999 年，思科面临了一个收购难题，就是是否收购国际网络服务公司（ INS ）。 INS 公司是思科的一个合作伙伴，并且思科拥有 INS 公司 8 ％的股权。 INS 公司实际上就是一个大的系统集成商，主要提供网络设计、构建、维护等服务。在当时， INS 公司拥有超过 2000 名员工， 37 个办公室， 3 亿美元的年销售收入和 3100 万美元的净收入，还拥有 200 多个思科认证的网络工程师。 INS 公司向客户推荐思科的产品，而思科则向客户推荐 INS 公司的服务，它们之间的这种合作关系进行得很好。可是刚过了一年，就传出了朗讯要收购 INS 公司的谣言。当时的朗讯公司是思科最大的竞争对手，如果思科不抢先收购 INS 公司，那么它可能投向竞争对手的怀抱。反过来看，如果思科收购 INS 公司，这种行为就破坏了其所标榜的水平商业模式，这样就会使其他的合作伙伴产生疑虑，害怕有一天自己也被思科吃掉。思科也会因为自食其言而破坏自己的形 象。
很多成功的公司都讲究“诚信”二字。商业合作伙伴在签订合作协议的时候，不是要被迫地按照协议书上的来做，而是内心真正想要这样做。实际上这个协议 书一般都是走一个法律上的形式，很少有人经常查看这个协议书，看看他们做得是否与协议上的一致。并且当这个合同到期后，它也就不再拥有任何的意义。它不会 鼓励合作伙伴之间继续进行合作，只有合作伙伴之间真正的相互信任，相互理解，相互尊重对方的利益，大家才能同甘共苦，携手发展。思科的水平商业模式就包含 了这种思想。如果思科收购 INS 公司，就会破坏它与其他合作伙伴之间的关系，当然也会间接地影响客户。
思科最后“高瞻远瞩”地放弃了这次收购。虽然从外表来看，这次收购是非常诱人的，但是，如果思科收购 INS 公司就会动摇思科的商业信仰，与思科的经营理念背道而驰。在思科放手的情况下，以前的流言变成了现实。朗讯公司在 1999 年 9 月以 37 亿美元的价格收购了 INS 公司。