精益创业是一个战略框架，它通过开发-测试-认知循环来指导开发最小化可行产品（MVP）以获取经证实的认知（Validated Learning）来验证新创企业的价值假设和增长假设，并且通过创新核算来评估取得的进步和是否需要转型。 精益创业的理论借鉴了精益生产的许多理论，并且借鉴了许多它的思考模型。精益创业是一个战略框架，不是让人生搬硬套的步骤规划图，因为它可以用来适应每个公司的特定情况。
精益创业中的名词解释
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
价值假设（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
增长假设（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或者服务的。
最小化可行产品（minimum viable product MVP）并不一定是最小型产品；它是用最快的方式，以最小精力完成“开发-测量-认知”的反馈循环。
开发-测量-认知反馈循环见下图：
驾驭精益创业
创业即管理。新创企业不仅代表了一种产品（的问世），更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是应对极端不稳定的情况。
一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
如何实行创新核算——三大认知阶段性目标
确定基准线 - 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。
调整引擎 - 新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调整至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。
转型还是坚持 - 如果无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。
这期间需提防被虚假指标给欺骗，同期群分析（cohort analysis）是分析中最重要的工具之一。如何衡量新创企业产品的成绩，需要采用三个“可”的衡量指标：可执行，可使用和可审查指标。
敏捷开发的一大软肋：工程师愿意根据不断改变的业务要求调适产品，但是对这些商业决策的质量概不负责。
关于是坚持还是转型，其实并没有特别科学的严格的方式来决定。从创业实践中排除愿景、直觉、判断这些人为的因素并不可取，我们也无法那么做。
能实现的转型数量决定新公司的跑道。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法，即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。
加速新创企业的成长
增长来自何方？
1. 口碑相传
2. 产品使用带来的衍生效应
3. 有资金来源的广告
4. 重复购买或使用
三种增长引擎
黏着式增长引擎 - 控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的必须超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长了减去流失率。
病毒式增长引擎 - 依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。病毒系数测算每个注册用户将带来多少使用产品的新用户。
付费式增长引擎 - 每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”。生命周期价值和每取得成本的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得多快。
一家新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发-测量-认知的反馈循环，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢。真正有用的不是原始数据或虚假指标，而是企业进展的方向和程度。
建立自适应组织
为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环。一旦你推进过快就会造成很多问题。自适应流程迫使你放慢速度，设法防止那些眼下正在浪费时间的问题。当这些防御性努力收效时，你自然会再次加速。
“五个为什么”的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。这套系统的得名来自提出五个“为什么”的调查方法，以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么。使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。
创新
培养颠覆式创新的架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。
在企业内部为创新建立一个沙盒系统，它能控制创新的冲击力，但不会限制创新团队使用的方式。和概念测试或市场测试不同的是，沙盒中的顾客是真实的。
总结
这不仅仅是一本写给创业者的书，也是写给所有企业管理者的书，因为创业无处不在。
