| 对比指标 | 产品化特点 | 项目化特点 |
| 主要定位 | 为产品使用目标群体提供有价值的服务，致力于提升产品的价值和服务水平 | 提供达到客户预期目标的整套解决方案，以客户的用户为中心，以项目客户的利益为核心 |
| 服务对象 | 基于产品的目标群体用户的需求和用户心理，产品的所用用户体验为核心 | 以项目客户的现实商业目标和客户的用户群体的核心业务过程实现为主 |
| 活动周期 | 不是一次性的活动，而是可持续性发展的产品活动 | 一次性活动，有可预见的项目生命周期 |
| 完成标准 | 投入市场，被用户使用 | 在规定的时间和预算内达到拟定的项目的目标和任务 |
| 核心价值 | 能让产品的价值持续的提升，创造更多的商业利润 | 完成客户的最终商业目标的一个整合，实现双赢 |
| 设计人员 | 要求技术水平、经验、抽象能力等要求较高 | 主要在经验方面，相对较低 |
| 管理人员 | 产品经理有极高的要求，除了技术方面，还要有财务、市场方面的要求 | 项目经理的要求更多在技术、项目管理、需求控制，与甲方的协调等 |
| 对人员的依赖性 | 理论上要求相对可以较弱 | 对技术人员的依赖性相对较强 。 |
| 技术人员的“审美疲劳” | 长期做相同的程序，而且可能不会涉及到新技术，技术人员容易疲劳。特别是维护产品而非开发新产品的阶段 | 每个项目都可以带来“新鲜感” |
| 技术人员工作强度 | 一般情况下，相对按步就班生产，相对较弱 | 如果项目管理不好，就很容易加班赶进度 |
| 管理制度 | 产品生产过程相对较容易把产品的开发过程总结形成制度和规范。通过这些制度和规范，容易形成较强的生产力，容易把个人力量转换为团队的力量，产品质量相对较稳定 | 项目中一般不容易“总结”，生产力、软件质量基本上是受项目经理的管理能力、技术人员的个体能力影响。特别是开发过程的管理规范在项目中很难"固化" |
| 知识积累 | 容易形成公司在行业知识、技术能力方面的积累 | 很难形成公司的知识积累 |
| 组织形式 | 1、产品开发往往能以独立存在于独立的组织中，同时产品开发的组织是相对长期存在的 2、产品组织中的成员往往都是专注于一个产品和行业应用的 |
1、大多数公司中的项目组织都是一个临时整合组成的组织 2、项目化的组织中的部分成员可能不一定专注于一个项目和行业 |
| 对比指标 | 产品化特点 | 项目化特点 |
| 主要定位 | 为产品使用目标群体提供有价值的服务，致力于提升产品的价值和服务水平 | 提供达到客户预期目标的整套解决方案，以客户的用户为中心，以项目客户的利益为核心 |
| 服务对象 | 基于产品的目标群体用户的需求和用户心理，产品的所用用户体验为核心 | 以项目客户的现实商业目标和客户的用户群体的核心业务过程实现为主 |
| 活动周期 | 不是一次性的活动，而是可持续性发展的产品活动 | 一次性活动，有可预见的项目生命周期 |
| 完成标准 | 投入市场，被用户使用 | 在规定的时间和预算内达到拟定的项目的目标和任务 |
| 核心价值 | 能让产品的价值持续的提升，创造更多的商业利润 | 完成客户的最终商业目标的一个整合，实现双赢 |
| 设计人员 | 要求技术水平、经验、抽象能力等要求较高 | 主要在经验方面，相对较低 |
| 管理人员 | 产品经理有极高的要求，除了技术方面，还要有财务、市场方面的要求 | 项目经理的要求更多在技术、项目管理、需求控制，与甲方的协调等 |
| 对人员的依赖性 | 理论上要求相对可以较弱 | 对技术人员的依赖性相对较强 。 |
| 技术人员的“审美疲劳” | 长期做相同的程序，而且可能不会涉及到新技术，技术人员容易疲劳。特别是维护产品而非开发新产品的阶段 | 每个项目都可以带来“新鲜感” |
| 技术人员工作强度 | 一般情况下，相对按步就班生产，相对较弱 | 如果项目管理不好，就很容易加班赶进度 |
| 管理制度 | 产品生产过程相对较容易把产品的开发过程总结形成制度和规范。通过这些制度和规范，容易形成较强的生产力，容易把个人力量转换为团队的力量，产品质量相对较稳定 | 项目中一般不容易“总结”，生产力、软件质量基本上是受项目经理的管理能力、技术人员的个体能力影响。特别是开发过程的管理规范在项目中很难"固化" |
| 知识积累 | 容易形成公司在行业知识、技术能力方面的积累 | 很难形成公司的知识积累 |
| 组织形式 | 1、产品开发往往能以独立存在于独立的组织中，同时产品开发的组织是相对长期存在的 2、产品组织中的成员往往都是专注于一个产品和行业应用的 |
1、大多数公司中的项目组织都是一个临时整合组成的组织 2、项目化的组织中的部分成员可能不一定专注于一个项目和行业 |
