第七章 项目范围管理
知识点
1、项目范围管理的过程有哪些？
2、项目范围说明书包括哪些内容；产品范围和项目范围的定义。
3、WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构）的定义、使用；编制WBS的方法。
4、项目范围确认的定义。
5、项目范围控制有哪些方法和工具。
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范围管理5大过程：
编制范围管理计划；范围定义；创建WBS; 范围确认；范围控制。
1、编制范围管理计划
制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。（理解为去收集需求，编制范围管理计划）
2、范围定义
这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。（确定范围）
3、创建工作分解结构
将项目的可交付特和项目工作细分为更小的、更易管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构（WBS）。
WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
4、范围确认
该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。（核实验证范围）
5、范围控制
监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
产品范围和项目范围的区别和联系（掌握）
1）产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能（需求分析、技术方面）
2）项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作（管理方面）。
产品范围是项目范围的基础。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
一、编制范围管理计划
1、范围管理计划是一个计划工具，用于描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。
2、项目范围管理计划的内容
1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法；
2）从详细的范围说明书创建WBS方法；
3）关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说明；
4）有关控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的方法。
3、根据具体项目实际情况，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。 一个范围管理计划可以包括项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。 项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。
4、范围计划过程的输入、输出
输入：项目章程；项目范围说明书（初步）；组织过程资产；环境和组织因素；项目管理计划；
输出：项目范围管理计划。
5、范围计划过程所用的技术和工具：
专家判断；模板、表格、标准（指工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格）
二、范围定义（定义范围的边界）
1、项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，知道项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。
2、详细项目范围说明书的目标：1）成果性目标、约束性目标 2）产品描述
3）项目可交付物 4）项目边界 5）产品验收标准 6）项目的约束条件 7）项目假定
3、项目范围定义的输入、输出
输入：项目章程和项目范围说明书（初步）；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请（一般情况下，建议变更申请以书面的方式提出）；
输出（项目范围说明书-详细）；更新的项目文档。
4、项目范围定义的工具和技术：产品分析；识别出多个可选方案；专家判断。
三、创建工作分解结构
1、WBS的作用和意义
工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层、分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。
WBS的最底层元素（工作包）能够被评估的、可以安排进度的、被追踪的。
WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作；有助于项目干系人检查项目的最终产品；是与定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础；
2、WBS表示形式（掌握）
1）分级的树形结构，类似于组织结构图。 树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改；大型项目不容易表示项目全景，需分解为多个子项目。 一般用在小型项目中比较多。
2）列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多，容量大，用缩进图表示的形式表示比较方便，可装订成册。
3、分解WBS结构的方法至少有如下三种（掌握）
1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。
2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。
4、分解工作结构应把握如下原则( 必须掌握记住)
1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2）一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属。
3）相同层次的工作单元应有相同性质。
4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7）应该包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
8）WBS的最低层的工作单元是工作包。 一个项目的WBS是否分解到工作包。
5、WBS包含的内容
WBS中包含的元素（包括工作包）细节通常在工作分解结构字典中加以描述。 WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。对每个WBS元素，应该说明如下内容：1）编号 2）名称 3）工作说明 4）相关活动列表 5）里程碑列表 6）承办组织 7）开始和结束日期 8）资源需求、成本估算 、负载量 9）规格； 10）合同信息 11）质量要求和有关工作质量的技术参考资料。
6、创建WBS的输入和输出
输入：详细的项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产（关于WBS的政策、程序和模板；来自以前项目的项目文件；以前的项目经验教训）
输出：WBS和WBS字典；范围基准（项目范围说明书、WBS及WBS字典一起作为项目的范围基础）；更新的项目管理计划（如果出现的变更申请被批准，可能被更新的有）；项目干系人的需求文档；项目管理计划）
项目范围说明书（项目范围说明书包括产品范围描述、项目可交付物、验收标准）、WBS(WBS定义了项目的每个可交付物以及可交付物到工作包的分解)、WBS字典（WBS词典有项目工作以及每个WBS元素的详细说明）
7、创建WBS的工具和技术
1）分解分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包） 8/80原则（一个工作包最小8小时间，最多不超过80个小时）工作包还可以继续分解为活动；
3）WBS中工作包的格式
4）滚动波式计划：近期的工作计划得细一些，远期的工作计划相对粗一些。
四、范围确认
1、范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。也称范围确认过程为范围核实过程。项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。 如果项目在早期被终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况。
项目范围确认应该贯穿项目的始终。 范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
2、项目范围确认的输入、输出
输入：项目管理计划（包括如下范围基准；项目范围说明书：WBS；WBS字典）；可交付物。
输出：可接受的项目交付物和工作；变更申请；更新的WBS和WBS字典。
3、项目范围确认所采用的方法
检查包括测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品验收标准。
审查：比较严格、正式、工作中、项目中。
产品评审：评审会，第三方专家。
审计：事后。
走查：与审查相比不正式、随机。
五、范围控制
1、范围控制是监控项目状态如产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。经常把不受控制的变更称作为项目“范围蔓延”。 范围蔓延：客户不断提出要求，不断去改，最终交付物不满足要求！ 镀金：项目实施人员往往愿意尝试新的技术或者为信息系统项目加上一些无关紧要的华丽界面，而不考虑所做的工作在项目范围边界内；
2、范围控制涉及以下内容：
影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程，范围变更发生时管理实际的变更。 范围控制还要与其他控制过程相结合。
3、变更产生的原因（掌握）
1）项目外部环境发生变化，例如政府政策问题。
2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
3）市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
4）项目实施组织本身发生变化。
5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
4、变更控制的焦点问题（掌握）
1）确定范围变更是否已经发生
2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
5、项目范围控制的输入、输出
输入：项目管理计划（范围基准；变更管理计划；配置管理计划）；工作绩效数据；绩效报告；已批准的变更请求；
输出：变更请求；工作绩效；组织过程资产更新（偏差的原因：选择的纠正行动和理由）；其他从项目范围变更控制过程吸收的经验教训）；更新的项目管理计划（范围基准更新；其他基准更新）；
6、项目范围控制涉及所用的技术和工具：
偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更控制委员会；配置管理系统。
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