产品要创新，服务要创新，业务流程要创新，就连企业CIO的观念也要创新。那么，创新的最高境界是什么呢？戴尔服务部首席创新官James Stikeleather给出了四个字：创新至零。难道创新就是要回归原点？系统的配置时间为零，系统的响应时间为零，系统故障率为零，碳排放为零，客户的投诉为零……这么多的“零”表明，企业利用各种创新手段实现了业务的高效，进一步释放了自身的创造力，从而实现了最终的目标——赢！
赢在创新
何为赢？还是让我们看看以下这三个案例。
第一个案例是戴尔。戴尔既是虚拟化的倡导者也是积极实践者。通过大规模实施虚拟化技术，戴尔公司内部的服务器数量减少了两万台，应用软件的数量也大幅减少，每年的IT预算也因此减少两亿美元。从戴尔的身上你可以真实感受到，简化、自动化和提高效率既是创新的手段，也是创新的目标。
在以“运赢·问道敦煌”为主题的2011戴尔高层客户峰会上，戴尔亚太与日本区公共事业与大型企业事业部总裁Joseph Kremer提供的一组数据让人感到有些意外。戴尔的服务人员已经占到公司总人数的40%，而明年这一比例将达到50%甚至更高。伴随着戴尔服务（中国）有限公司的成立，戴尔作为一个解决方案和服务供应商的崭新形象渐渐清晰起来。
第二个案例是九州通医药集团（以下简称九州通医药）。10年前，九州通医药内部采用的还是全手工记账的方式。但是现在，业务部门的人员无需IT人员指导，就能自己撰写IT需求报告。公司所有大项目的落实都需要IT部门的参与。虽然IT部门与业务部门经常要为业务需求如何通过IT手段实现的问题争论，有时甚至会吵得不可开交，但在这种争吵的背后你可以看到，业务创新与IT技术创新实现了完美融合。
现在，九州通医药又有了新的想法，一方面即将开展医药方面的B2C业务，另一方面还要将移动互联网和物联网技术引入到业务中来，实现药品从生产到销售整个环节的无缝追踪。
第三个案例是长安责任保险股份公司（以下简称长安保险）。责任保险业务本身就是一种创新。在虚拟化应用方面，长安保险走在了业内的前列。用长安保险统计信息部总经理刘卫的话说，长安保险已经完完全全实现了虚拟化。在没采用虚拟化技术以前，部署一套新的服务器系统可能要3个月甚至更长的时间，但是采用虚拟化技术以后，新系统和新应用上线所需的时间明显缩短。有一次，长安保险的某业务部门提出要上一个新的应用。领导问刘卫，为新应用上线，IT系统的资源调配需要多长时间。刘卫回答说马上就可以实现，于是钻进了机房。只是抽一根烟的功夫，当领导从6楼的办公室来到2楼的机房时，新应用已经上线了。技术创新带动业务创新就是这样神奇。
从以上案例可以看出，创新至零的理念不是空穴来风。创新真的可以让应用的上线时间接近于零，让技术与业务之间不再有距离，让一个IT企业从产品供应商无缝转变为解决方案和服务供应商。
细节决定成败
IT人的思维方式多是理性的、逻辑性很强的，这在理论上被称为聚合式思维，而艺术家的思维方式往往是发散式的，充满着各种可能性。作为创新官，James Stikeleather的任务是预测5年以后IT的发展。他的观念是，将聚合式思维与发散式思维两种方式有机地结合在一起，同时密切关注众多相关领域，包括社会、企业、人口、法律等，并且深入探究上述多个系统之间内部的IT规律，既关注长远发展，也关注如何解决眼前的问题。这样一来，创新与发展就不会是空谈，而是有的放矢。
创新为企业走向“赢”开启了一扇门，而细节决定了企业能否在成功的道路上走得更远。
为了更好地实现业务转型，戴尔将内部按行业划分的四个事业部重新整合为两个，消费事业部与中小企业事业部合二为一，大型企业事业部与公共事业部合二为一。这一转变让戴尔业务的行业性特征更加突出，而戴尔在教育、医疗、公共事业等领域的强势地位也印证了这一转变的效果。
戴尔服务副总裁、毕博管理咨询总裁Kirk Williams认为，戴尔的成功与企业文化密不可分。“我们从来不承诺做不到的事。”Kirk Williams举例说，“我们曾经承接了中国某大型企业的信息化项目。该项目需要一个财务方面的专家。于是戴尔从美国总部请来了一个高级财务专家，为此项目整整工作了6个月。”
许多企业对虚拟化趋之若骛，但是九州通医药显得非常冷静。九州通医药集团信息技术总部部长田超波认为，并不是所有的应用都适合部署在虚拟化平台上。虚拟化虽然能带来很多好处，但是企业在实施虚拟化之前一定要有一个完善的规划，寻找到计算能力与管理成本之间的平衡点。
长安保险虽然尝到了新技术促进业务快速发展的甜头，但是对于新技术它们还是保持一种冷静、谨慎的态度。比如在云计算这个问题上，如果不能确认云技术是成熟、安全的，它们宁愿多等一等。
创新需要勇气，同时也需要务实和理性。既快又稳的发展才是企业的运赢之道。
