如果你的业务流程与能力—IT、员工以及研发—都具有弹性，可以随意延伸、扩展和变化，并且能够泰然度过各种全球经济风暴，这将会是什么样的情景？现在，想象一下弹性对企业绩效的影响吧。
传统意义上，每个企业都是一座孤岛，各自根据自身的经营目标和组织界限建立特定的业务能力。因此，所谓的扩张一般是指大规模的资本支出：如建设新厂房、进入新业务领域或新区域市场、升级和拓展信息技术。
这样的组织结构纯粹是应激反应的产物。当市场需求减少时怎么办？工厂削减工时、员工下岗、昂贵的资产设备出现闲置。可一旦市场需求飙升，又会不可避 免地出现产品供给不足、配套服务跟不上、疯狂的人员扩张、不理智的能力投资以及客户满意度下降等等。事实上，我们认为，并非今天所有的“成功”企业都真正 实至名归—因为它们的成功是基于满足最大市场需求的资源配置，也就是说，在大多数时间里，企业资源会出现闲置。
隐形之手
渐渐地（但却是确定无疑的），信息技术这只看不见的手模糊了企业之间的界限，使得今天的业务能力开始超越组织边界。当然，这一现象本身并不是第一次出现。在过去，企业之间也曾通过各种特殊安排，如联盟、贸易协定以及行业联营等共享业务能力。
但不同之处在于，IT技术的出现使业务能力具有规模地在全行业内共享成为可能。这对企业以及商业经济运行的基础条件都将产生巨大影响。
当企业可以切实高效地共享业务能力时，很多新情况就开始出现。首先，企业只需要针对平均市场需求做出规划，而可以将超出部分的市场需求外包给第三方 供应商，因为供应商承诺能帮助企业顺利扩大能力。第二，在企业的资产负债表上，原先反映为满足不可预期或可变市场需求的固定成本或资本成本，现在以可变成 本或运营成本的形式出现。
第三，这种全行业的能力共享使企业能以相对较低的风险进入新的业务领域和市场。如果新产品或新市场的表现不佳，企业则能以较低甚至无沉淀成本去关闭相应的运营部门。相反，如果尝试的结果非常成功，企业也可以迅速扩大规模以更好地满足市场需求。
换言之，当业务能力可以迅速有效地从外界采购得来时，企业可以将巨大的商业风险转移给供应商。
那么，这种模式对于第三方供应商又意味着什么呢？首先，随着越来越多的客户需要它们的服务，它们开始走向专业化，伴随着成本下降，成本效率不断提 高，价格优势逐渐显现。这进而促使它们以更低价格向更多客户提供相同服务，从而实现规模效益。一旦形成规模，特别是拥有了来自不同行业和不同商业周期的多 类客户，供应商就可以根据客户交错的业务需求合理配置服务容量，在各个客户之间实现负荷均衡。
而且，当供应商达到足够规模时，它们就能根据平均需求（而非巅峰需求）来安排服务计划，通过不断调整服务容量在不同客户之间的配置，使资产利用的效率最大化。这样一来，它们就能有效化解由客户转嫁到它们身上的风险。
一旦规模形成，弹性就不可或缺。
互联网时代
IT与业务流程外包是经营弹性的早期例子，即从企业外部采购人力资源和一些简单的业务流程，由供应商承担部分需求与资产利用风险。这一趋势从2001年开始加速。很多观察家将其归因于那波经济衰退引发的成本削减压力，一些人则认为是发达国家与新兴经济体之间成本转移的结果，另外一些人则将外包 增加的原因归结为企业聚焦“核心能力”的转变。
可是，成本转移、聚焦核心能力以及削减成本的压力在任何时候都是存在的。那么，到底是什么发生了变化呢？答案很简单：互联网。
2000年前后，互联网的发展使其已经有能力支持企业之间的各种通讯需求—电子邮件、即时通讯、IP语音—并且使企业能够跨越组织和地域界限获取需要的应用软件和数据库。尽管外包在互联网出现之前就已然存在，但互联网带来的廉价工业化通讯规模则大大扩展了外包的形式。
现在，每一个外包服务供应商的经营目标都从传统的“少花钱，多办事”模式（根据每位客户的具体需求设立相应的业务流程向“多对一”模式）根据供应商 自身的专业能力提供一系列标准化业务流程）转型。为什么呢？因为只有实现了规模效益，供应商才能向多个客户提供标准化业务流程，这样一来，流程、人员及其 它资源就能根据不同客户随时变化的业务需求来相互调剂、匹配了。
技术领域的最新发展—互联网计算，移动计算，通信、协作、社交以及内容的融合—可以创造更多的业务弹性。
今天，互联网计算（又名云计算）的出现使得购买处理能力、存储空间、软件、甚至简单的试运行业务能力成为可能，用户可以按照应用数量付费并根据市场 需求随时增加或减少用量。互联网计算还为IT本身提供了弹性。企业不再需要购买昂贵的（而且常常处于开工不足状态的）资本设备或者数据中心软件，而可以根 据需要从外面租赁。一些《财富》500强企业已经开始将云计算应用于部分核心业务部门，包括药品开发、客户关系管理（CRM）、企业资源规划（ERP）以 及采购部门。
或许更重要的是，互联网计算增强了业务流程的弹性，使它们能够根据具体商业环境进行横向或纵向调整。
具体来说是怎样的呢？例如，软件服务（Software as a service）、软件市场以及一体化标准的出现，使企业可以大量采购用以选择与整合硬件、软件和流程组件的标准方法。因此，业务流程将摆脱对单一大型软 件包的依赖，而可以由多个第三方软件包组装或重组而成。
而且，由于这些硬件和软件都是从企业防火墙以外采购来的，它们可以更加便捷地与供应商（横向扩张企业业务能力）或者行业合作伙伴（纵向扩张企业业务能力）提供的流程整合起来。此外，这种整合发生在全行业内部：不再有产权安排、律师或者证明文件等等的烦扰。
如果说像电子邮件、IP语音这样的简单技术可以通过业务流程外包的形式提高企业劳动力弹性，那么合作与移动技术的最新发展，很可能会对许多跨国巨头的传统经营信条提出挑战。
今天，企业和个人在通信和合作方面拥有太多的选择，如即时通讯、IP语音、博客、维基、
例如，企业如何才能降低因旅行和时区差异造成的员工效率损耗以及日常上下班途中的时间浪费呢？怎样才能更好地利用办公空间、甚至干脆不要办公空间呢？或者，怎样才能避免经济波动导致的大规模招聘或裁员对管理层和员工产生的巨大压力呢？
企业如何有效地将一名专家分派到不同的项目中去？如何在研发中引入外部专家力量？如何在充分发挥内部员工集体智慧的同时采纳客户意见，增加创新呢？
的确，企业应该怎样管理一个弹性劳动力组合呢？这个组合可能包括内部核心员工、大量临时员工以及来自其他组织的员工。
在现有技术条件下，企业已经可以根据需要从外部采购人力资源来解决临时问题或辅助计算机运行（在需要人工智能支持的情况下）。当然，招募临时员工的做法早就存在。但现在的创新之处在于，合作及移动通信技术的发展将其推进到一个新的高度—全球范围内随时随地的人才资源采购。
新战线
创新弹性是一个尤其有趣的新战线。例如，目前已经出现了诸如InnoCentive这样的“开放式创新市场”，在这个由超过10万名来自不同领域的 研究人员组成的社区里，企业可以提出各种复杂的科学或商业难题，然后向合理的解决方案支付报酬。宝洁就从参与InnoCentive中取得了积极的成果。 它现在正在积极试验一个名为Connect + Develop的研发模式，目标是将从外部采购来的创新比例提升到50%。
在创新弹性试验的另一端，如星巴克和戴尔，为了将客户纳入其创新流程，已经开发出了网络意见采集模型。截至今年3月，客户已经通过mystarbucksidea.com为星巴克提供了60000多个点子（如“生日当天提供免费饮品”），而戴尔的Ideastream也为戴尔贡献了 11000个建议（如“将电脑分贝指标写入产品说明书”）。
信息技术的不断发展，正在为我们塑造一个崭新的现实。弹性流程、弹性劳动力、弹性IT、弹性创新，甚至还有生日当天的免费拿铁。你的企业准备好了吗？
