从2008年金融风暴开始直至现在，无论是国内还是国外，绝大多数行业都在经受严峻的考验，但惟独互联网行业一枝独秀，仍然呈现一派欣欣向荣景象，似乎经济大环境与互联网企业没有太大的关系，我们不能说这仅仅只是偶然。
其中的奥妙在哪里？传统企业是否也能像互联网企业一样，做到“风雨不动安如山”？
如果我们仔细考察每个互联网企业，会发现他们所做的事情和传统企业并没有太大的区别，他们所要面对的问题，也都是传统企业都要面对的问题：市场、人才、技术、产品、渠道等等。所不同的是，他们的企业战略完全不同，或者说，他们的解决方法与传统企业截然不同。
这种不同的最重要区别在于是否依赖网络。互联网企业的最本质的特征是依赖网络而发展，而并非仅仅只是掌握了网络技术和软件技术。因此完全可以说，如果你在网上卖书，你就是互联网企业，你开一个实体书店卖书，就是传统企业，差别仅在于此。
这种差别是革命性的。一个实体店无论多大的规模，其有效的市场辐射半径也只会有一个城市那么大，而一旦上网，其潜在的有效市场辐射半径从理论上来说，立即扩展到全球。这种辐射能力甚至跟企业的规模实力无关，唯一相关的是，你究竟会不会高效地使用网络。这种辐射能力带来的第一个变化是销售价格的降低。企业的赢利来自于单价与销售量的积，当有可能达到无比巨大的销售量的时候，自然愿意将商品价格降到最低，以增强自身的市场竞争力。第二个变化是企业的市场抗风险能力得到极大的提高。在传统模式中，市场的地域性强，一旦发生地域性的经济动荡，利益相关的企业会立即受到极大影响。而对于互联网企业来说，不同地区经济的繁荣与萧条的动态变化将形成彼此的互补效应，从而达到总体上的平衡。这就像大海，虽然有的地方风平浪静，有的地方巨浪滔天，有的地方在波峰，有的地方在波谷，但从总体上来说，海平面的高度平均值是基本恒定的。这就是我在《互联网战略》中建立的市场“海浪模型”。“海浪模型”形象地说明了互联网时代市场的基本形态：覆盖范围的广大、不平衡、动态化、渠道的扁平化。不平衡不仅仅只是体现在地域上。这一模型可以应用到各行业中，与当前的互联网工具、行业市场特性相结合，形成完善的基于互联网的市场解决方案。
传统企业的企业战略决策者，容易对互联网望而却步。传统企业战略决策者对互联网的神秘感远比一个爱玩游戏的小孩强，这其实是一个非常大的误区。从本质上来说，互联网只是一个工具。对于小孩来说，他们把原来在沙堆上玩的游戏搬到了网上，网络只是一个新的沙堆；对于企业来说，也是一样的道理。只是这个工具威力太大，因而企业更不应该视而不见。当然在怎么应用好这个工具的问题上，传统企业比互联网企业面临更多的挑战，这正是《互联网战略》试图解决的问题。文章来源：企业战略观点：传统企业市场的互联网战略
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