核心提示：同样是开发县级市场，有人攻城略地、所向披靡，而有人却人仰马翻、腹背受敌。 那么，如何做好县级经销商的渠道管理工作呢？    众所周知，“下乡”成了今年众多IT厂商最为热门的战略方向，这主要是因为大家已经感觉到一二三级市场的钱越来越难挣。这时候，大家开始发现，原来“救命稻草”更多地分布在县级及以下市场，于是便集体“浩浩荡荡”冲杀过来。但是我们也发现同样是开发县级市场，有人攻城略地、所向披靡，而有人却人仰马翻、腹背受敌。    那么，如何做好县级经销商的渠道管理工作呢？本报记者为此约访了河北张家口紫威办公用品服务中心总经理武君和陕西康博机电有限公司惠普产品事业部产品总监韩杰，请他们为大家分享一些成功的经验。    县级经销商也要“做大做强”    主持人：开拓县级市场一般费时费力，而且投入和产出也不一定能成正比，两位如何看待目前县级市场的潜力？对当地的县级经销商而言，他们现在有什么样的需求？    武君：从我的角度来看，张家口作为四级城市，县级市场发展确实比较快，对台式机、笔记本等产品的需求是在不断增加的，而且县级行业客户的服务需求也越来越多--也就是说硬件从本地购买，软件由本地来做服务，这种趋势是越来越明显的。    而对于县级经销商而言，他们的需求其实和任何一家渠道公司都是一样的，就是如何能找到一个好的品牌，如何找到好的产品来卖给他的客户，同时在这个过程中建立好自身公司的品牌，让自己的生意能持续地做下去，通过近两年的努力，我们陆续地在张家口市四区十三县建立起了公司的经销商渠道体系。    韩杰：陕西康博一直以来都对西北五省下游渠道的发展进行了扶持，使公司拥有了成熟的渠道网络，也在经营中积累了很多宝贵的经验。十几年的积淀，使康博对西北各城市的市场以及需求特点有了深入的了解，并不断根据各地的实际情况来制定具体的商业策略，可以说丰富的经验是陕西康博开拓区域市场的无价之宝。    目前我们公司的渠道体系分得比较细，县级经销商现在应该是超过50家，再加上公司其他品牌的核心代理商大约有75家。其实早在2007年我们公司就开始做县级市场的渠道开发，从大的方向来看：一是上游厂商的竞争加剧了对县级市场的争夺和覆盖；二是本地的分销商自身也有压力，仅靠一到三级市场的渠道很多时候完不成销量，而县级市场的地域比较广，经销商数量比较多，如果加以支持，其产出其实也是比较可观的，这也是近几年来大家非常重视县级经销商的缘故。    选择县级经销商的方法
    主持人：你们如何寻找适合公司的县级经销商呢？有哪些考核的条件？能不能和我们一起分享一下？
    武君：应该说寻找县级经销商不是单向的，而是互相寻找的一个过程。我们希望找到能符合我们要求的县级经销商，而当地的经销商也希望能找到一个适合自己的品牌以及上游的分销商，能给他的生意带来好处的公司。一般而言，我们的县级经销商有以下几个要求：一是它要有独立的门市，而且它要有对自身形象的要求。有的经销商对形象没有要求，费用可能会小一点，只要能卖就可以。而有的经销商老板作为决策人就有发展的思路。虽然我是一个县经销商， 但我也想把公司发展起来，有报复有理想的县级经销商是我们首选的合作伙伴；二是它本身有一定的实力，包括资金实力，售后服务能力等等；三是我们从各个县找到经销商以后，会做培训的讲座和课程等等，我们也希望县级经销商老板愿意来参加，提升公司的能力。    韩杰：为了开发县级经销商网络，我们公司组建了一支近30人的销售团队，为了对县级经销商进行严格把关，我们并没有派个代表去跟当地渠道坐下来“磨”，更没有分片分区设个总头目去包干，而是我个人亲自带着销售队伍，一个单位一个单位的跑，一个城市一个城市的过。    当然，这个过程也是充满挑战的，尤其是陕西很多县级城市的经销商往往规模较小，有的就是夫妻店，现阶段很多的合作可能都看不到利润，但康博看重的是这些“雷达站”所带来的信息平台。现在做好这些下游渠道的服务工作，就会在将来占据市场先机，带来更多的商业机会。    如何管理好县级经销商    主持人：之前我在采访中也了解到，很多县级经销商实际上需要一个“保姆式”的服务，那么在渠道商务环节，你们对县级经销商会有哪些管理方式？对他们有哪些支持？    武君：我们在严格执行上游厂商的价格、价保时间的基础上，给县级经销商以最大的利益支持，同时我们公司也经常贴一部分资源，对当地经销商进行促销，使他们单机销售的利润最大化，这样双方的结合也就更紧密，大家都愿意找我们进行合作了。    当然，仅仅只是靠利益合作肯定不能打动对方，赢得县级经销商老板们的充分信任，那就是必须真诚相待所有的县级经销商伙伴，而且“真诚”二字不是挂在嘴边的口头禅，而是实实在在的行动。张家口各个区县的经济水平不一样，地理位置也有远有近，例如张家口的塞北和茶北属于农牧业为主的高新区，它离市区有近200多公里，比从张家口到北京都远，为了满足这些地方经销商的需求，我们公司基本上做到了“有求必应”。    韩杰：其实对县级经销商的管理主要有两个方面：一是信控制度；二是物流支持。在信控制度方面，我们有一个原则，那就是严格考核，局部宽松。例如，我给这些经销商都是一个很好的进货价格，但每个月月底我都要求县级经销商要给我定期打款，如果执行不了，那么我就立即停货，而且停货不是暂时的“吓唬”，而是下一批货直接就把你享受的价格拉上去，这对双方都是有要求的，毕竟我们也需要资金周转，在支持县级经销商的同时， 也希望他们能支持我们。    局部宽松是什么概念呢？你也知道，很多县级经销商都是小的经营户，他们有时候做单子是需要我们来垫资的，这种垫资我们是有风险的。但考虑到之前的合作都非常好，作为上游的分销商，我们有理由帮助他们渡过难关，因为我不帮你可能做起来就比较困难。例如，有一些县级经销商确实是为市场做了很多贡献，月底突然间加了一单，资金没有回来的情况下，我们会打一个一周或者五天的缓交申请，但这个申请必须是财务、库房、分管负责人以及公司老总四方沟通过后才可以执行。 同时，对县级经销商来说，你就必须在这个缓交时间之内尽快解决资金问题，如何过期还是解决不了，那到时候提货的价格就不能得到优惠了。    而在物流方面我们则采取“人性化”的管理办法，很多公司对县级经销商的物流基本上都是一成不变的，而我们则采取只要要的量够了，成本也能控制，那么我们就直接开车给送过去，这给县级经销商的感觉非常不一样，他觉得你打内心里在重视他；如果货少的话，我们则直接安排一个人坐大巴送过去，或者安排货运大巴捎货，这样下面的县级经销商也能理解。    总而言之，在对县级经销商的渠道管理中，考核必须要严格，但还是要制定一些较为弹性的管理策略，这样大家的工作都能更好的展开。