对于多元化或多基地的规模企业来说，难免都会遇到这个问题。
那么，集团化管控，怎么做才有效？
今天，我们就来聊聊这件事。
集团化管控，与我们从字面上所理解的意思，不太一样。
要想更好地理解集团化管控，既要知道它是什么，还要知道它不是什么。
我用3句话，来描述一下集团化管控，是什么又不是什么。
1.不是为了“管”，也不是为了“控”，而是为了“集团价值最大化”
虽然说是集团化管控，但“管控”这两个字用在这里，并不十分准确。
但是没办法，这已经是一个约定俗成的固定说法，就像说到达尔文的“进化论”一样，严格说来叫“演化”更准确，因为大自然实际上并不是朝着一个方向不断进化，而是在毫无方向地随意演化，哪种能适应环境，哪种就存活下来，严复最早翻译成《天演论》还是很贴切的。
但由于已经被说了这么多年，再改换说法就需要更多时间，甚至很难改过来了。
集团化管控也一样，也是一个被沿用下来的、并不准确的说法。
因为，“管”和“控”不仅不代表集团化管控的内容，甚至还会造成一定程度的误解。
“管”和“控”只是其中的一部分内容，并不能说明做集团化管控的目的和初心。
集团价值最大化，才是集团化管控的目的和初心。
所以，不要一说集团化管控，很多下属单位就紧张就害怕，就感觉自己什么事都要被约束，什么事可能都干不了。
不是这样的。
有利于集团价值最大化的事情，不仅要干，而且要多干、不停地干，比如提升品牌和声誉。
但是，对于损害集团整体价值的事情，就必须停止干，哪怕是局部来看，能给某个单位带来不菲利润，也必须叫停，比如内部哄抬价格。
“不忘初心，方得始终”，集团化管控的初心，是集团价值最大化。
2.不是“整齐划一”，也不是“无差别管理”，而是追求战略一致和互相协同
集团化管控，不是要变成一支统一的仪仗队，不是要求大家都走同样的步伐。
集团化管控，是要变成一支彼此协同的足球队，大家拥有同样的目标，贯彻同样的战术。
虽然，我们的动作可能会有所差异，但我们的战略方向和执行的战术思想是一致的。
该你进攻的时候，你能冲得上去；该你防守的时候，你能顶得住；需要你传球的时候，你能准确传出来。
而不是，我的空位已经跑出来了，并且在大声喊你传球了，你还在那里单打独斗。
方向一致，求同存异，互相协同。
3.不是“想不想做”，也不是“要不要做”，而是“不同阶段，该怎么做”
我们再说一遍集团化管控的前提，是对一家多元化或多基地的规模企业。
如果你刚创业，你可以不用做。如果你只有一家小工厂，你可以不用做。如果你只有三五个部门，你可以不用做。如果你只有单一的业务，你可以不用做。
但只要你的企业是多元化经营、多基地运作，就必然涉及到集团化管控，这与企业是10亿、50亿，还是100亿的销售规模关系不大。
可能在早期，我们管控得弱一点，让大家自由发挥得多一点。
但随着规模变大、人员变多、业务变复杂，再加上异地管理，那我们面临的就不是“想不想做”的问题，也不是“要不要做”的问题，而是在不同阶段该怎么做的问题。
否则，就会出现各自为战、难以协同，最终导致伤害集团利益、损害整体价值的恶果。
我多次和一家企业交流，他们的规模超过百亿。
在自身主业快速发展的过程中，他们不仅在全国建立了5个生产基地，还先后收购了3家公司，这里面有原来的供应商，也有以前的客户，还有规模比他们小的同行。
由于所在行业增长好，自身发展也很快，老板又特别大度，所以在每一次工厂建设和收购完成之后，对于异地工厂和新增公司，都采取了非常宽松的管理方式，只要每年规模利润过得去，就基本是放手的状态，内部称之为“财务管控”模式。
这种情况最后演变为，几家下属公司被各自的总经理控制，母公司难以做任何管理动作，甚至一说起来，都是“我们公司如何如何”、“你们公司怎样怎样”，完全没有把自己当成整体的一份子，看谁都是外人。
这家企业在去年启动了集团化管控项目，正在用科学的方式来重塑内部管理，虽然面临各种困难，但已经开始取得了一些成果。
人不到痛的时候，不会保养身体。
人不到病的时候，不会去看医生。
然而，真到了痛的时候、病的时候，所花费的时间、精力和金钱，往往都是十倍以上，而且那个阵痛的过程，会让你“悔不该当初”。
李开复在《向死而生：我修的死亡学分》中写道，“和癌细胞交手的诊治过程备受痛苦，让我仿佛从云端瞬间坠落，刹那间，不知身在何处，渺小且无助。”
什么时候是注重健康的最好时候？
肯定不是疼痛的时候，而是疼痛之前。
什么时候是锻炼的最好时候？
肯定不是生病的时候，而是生病之前。
什么时候是集团化管控的最好时候？
肯定不是面临失控的时候，而是失控之前。
再具体一点，应该是在每建立一个基地、每收购一家公司的时候，就将管控的方法和内容进行明确和导入，在一开始就把规则说明白、做到位。
当然，是不是一上来就叫 “集团化管控”这个说法，都不重要，但“丑话说在前面”终究是要比后面再“削藩”，来得更有效。
集团化管控不是多个公司、多个职能的简单整合，而是整体6大管控支柱的搭建。
只有搭建好了这6大支柱，才算是建立起来集团化管控的框架体系。
我们逐个说一下。
1.集团战略管理
前面我们用足球队打过比方，集团化管控不追求各单位动作一致，但追求大家的方向和目标要一致，这就首先要在集团的战略管理上体现出来。
集团要先把指明方向的战略大旗举起来，是防守、相持还是进攻，是快速上规模，还是潜心做产品；要把发展目标和战略主轴明确出来，是3年翻一番，还是利润率每年提高两个点，是大力铺渠道，还是主攻技术突破。
各业务单元在集团整体战略之下，再来制订自身的业务战略，同时各业务战略规划，须经集团讨论审批后，方可实施。
每年战略实施过程中，集团也应与各业务单元，定期进行检视和沟通。
2.集团管控模式
集团管控模式，最常见的有三种：财务管控、战略管控、运营管控。
财务管控最松散，只关心投资回报率，多见于投资性集团。
战略管控较综合，抓大放小，管战略不管具体经营。
运营管控最强力，从战略到经营，全面管控，下属单位多为被动执行。
很多客户总想问我，应该用哪种，而且似乎这是一道单选题。
但我的咨询经历告诉我，这往往不是一道单选题，而是多选题。
管控模式要根据战略要求不断进行调整，下属经营单位不在战略方向上的，可以用财务管控，但如果是属于战略方向和战略主轴的，则可以采用战略管控+运营管控，战略一定要管，但运营不能完全不管，却也没必要全管，管到什么程度，那就要一企一策、一事一议了，没有一定之规，这可以通过另一大支柱责权管理来具体实现。
3.集团组织管理
下图中，我将常见的5种组织架构列出来了。
不同的组织架构，对应的是不同战略与管控模式下的组织管理方式。
U型架构，是纯运营管控。
H型架构，是纯财务管控。
M型架构，可以说是偏战略管控，但也有运营管控的成分。
矩阵架构，是战略管控中的一种组织管理方式，适用于跨部门、项目型的业务战略。
混合架构，顾名思义就是前面几种的混合，常常是集团根据各产业和各项业务的发展实际，所采取当前认为最适合的组织方式。
我在实际咨询中，见得最多的往往还是混合架构，而且还要根据需要随时变阵。
当然，组织架构的设计只是组织管理的一个起点，实操中还有组织规范、职位体系等具体方法，来保证组织管理的有效运行，这里就不细说了。
4.集团干部管理
组织确定以后，干部就是决定因素。
干部管不好，组织肯定倒。
我们如果去认真观察就会发现，那些在集团化管控上出问题的企业，多数问题都出在干部管理上面，集团化管控推动受阻的情况，阻力也多数都是来自于干部，特别是高层干部。
毫不夸张的说，干部身上体现的是组织力的强弱，体现的是企业文化的优劣。
5.集团责权管理
责权管理，是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，各参与者在主要经营管理活动中，责任和权力的界限划分与管理。
如果你觉得上面的说法，读起来太绕的话，可以把它简单理解为，如何界定和管理各级人员的责任和权力。
对于集团化管控来说，特别是对下属经营主体的责权界定和管理，要进行专项的明确，不能含糊。
美的集团运行近30年的《分权手册》，就是非常好的责权管理范例，值得借鉴。
6.集团业绩评价
我们说集团化管控是为了实现“集团价值最大化”，这个“价值最大化”最终要体现在经营业绩上。
前面进行再多的管理动作，也同样是要体现在经营业绩上。
所以，集团要强调业绩、管控业绩、激励下属单位达成业绩，这些过程我们将其统称为“业绩评价”。
在业绩目标设定上，要平衡业绩与健康发展，进行科学设定。
在业绩推进过程中，集团要强化过程管理和监控，至少以月度为周期进行检讨和分析，以支撑年度目标和集团战略的整体达成。
在业绩结果考核时，可以成立绩效领导组和工作组，来固化绩效考核流程，进行综合评价。
罗马不是一天建成的，这6根支柱也不是一蹴而就的。
但只要能够有意识地开始建，一根一根地逐步搭，集团化管控的体系终会具备。
最后的话
集团化管控，并不像听上去那么遥不可及。
因为，任何一家多元化或多基地的规模企业，都会碰到这个问题。
我们要做的，只是如何正确认识和有效建设而已。
3句话，正确认识集团化管控：
不是为了“管”，也不是为了“控”，而是为了“集团价值最大化”。
不是“整齐划一”，也不是“无差别管理”，而是追求战略一致和互相协同。
不是“想不想做”，也不是“要不要做”，而是“不同阶段，该怎么做”。
6大支柱，有效搭建集团化管控体系：战略管理、管控模式、组织管理、干部管理、责权管理、业绩评价。
