此书介绍了技术人员，从技术骨干走向团队管理，再由团队管理走向部门管理的过程。书中语言生动，案例翔实。
这里的人角色软件开发李元芳，一路走来，诸多困难场景。联系到工作日常中的工作， 这些场景是那么得熟悉和感同身受，因为当前我也在这样的环境中历经。
目录
一、从开发岗位走向初级管理岗
这里特指7~14人的小组，这个过程非常重要，首先它是一个转型的痛苦过程， 其次在这个过程中的工作经验积累、能力成长，为下一阶段的转型打下基础。
这一过程中的工作相比技术开发，工作内容上要繁杂很多，有项目管理、团队管理、部门工作。
项目管理关键点
1、计划
计划的过程更是思考的过程，把整个项目想清楚了，分几个阶段，每个阶段应该做什么事情，按照流程一步步去分解；只有项目管理者心中有数了，下面做事情人的方能各司其职。
2、优先级
结合时间管理四象限，对项目集/项目组进行优化排序。由于资源部门受业务线制约，但能够在各方之间协调稳定，也足以说明管理能力强。作为管理者不仅仅是业务执行者，通过自己的思考，让业务有条理导入，达到资源线、业务线双赢。
团队管理关键点
1、以身作则
身先士卒就是威，说到做到就是信。作为管理者，有行政权、专家权、典范权，要使用好这些权力，必要严于律已，做好一面镜子。
2、人的选择、使用、培养
从人的经验能力、基础素质、职业规划，选择合适的人员，安排明确工作目标，及时纠正，敢于批评。人员培养不仅在技术能力上，流程规范，行为方法，价值引导都要涉及并且落在组织运作的过程中。
3、建立团队的氛围、价值
这部分经常被忽略，但团队氛围影响非常大，并能感染每个团队成员，可以说如果有良好的氛围、价值方向，团队成员做事更容易产生合力，这个团队是有灵魂的。
部门工作关键点
1、承上启下
充分理解公司的战略，部门目标，及时沟通，并将实施的重点工作落到员工层，做到上下一致；保持与下属沟通，并利用自己的影响力，传达下面员工的诉求。承上启下，做好纽带。
基层管理工作涉及方面还很多，比如人员梯队、项目流程、绩效管理、重点工作分解、员工沟通等。
二、从团队管理，走向部门管理
所处理的事情进一步抽象，由原来的管具体的人，到指导项目经理、各小组组长；所做的事情是方向性和策略性的，而非具体项目。管理的成功建立在部门整体之上。
事务管理
1、建立部门的共同价值、愿景
部门的的重点工作要落到小组，再落到员工。大的方向是明确的，提高全员的参与度，进行讨论制定，形成部门内一致的要求和行动，确保部门的工作落到实处，在到预期的效果。
2、绩效管理
从部门层面落实绩效考核的过程，绩效面试的技术巧，对绩效过程、考核方向进行总结。这一块太概括，没有讲到细节，指导意义不强。
通过鞭策慢牛来提高员工绩效，或更新团队人员组成。
绩效管理概念很大，从目标制定、辅导、考核、应用几个方面，每一块都有很多内容，但就部门层面，应该平衡各组，拉通考核目标和方法，做好集体评议工作，最终考核结果进行一定的灰度处理，同时保证优秀人员的标杆作用。
人员管理
1、指导基层管理者
这块要求管理者在基层工作有足够的沉淀，才能对基层管理者进行指导。
如某一关键项目出现延迟，则需要抓住项目关键点：是团队协作问题，还是关键技术瓶颈，或是流程把控问题等，指导基层管理者进行问题分析，并提供一定的参考解决方案。
如团队氛围如何建设，团队的人才梯队是否合理，员工间冲突处理，重点工作如何制定，如何做绩效述职等，这些事情虽然琐碎，但都建立在经验基础之间，如果没有这样的经历和思考总结，则无法提供有效的解决方案。
2、授权、激励
授权是激励和信任的体现，在授权过程中，要可以将这种信任体现出来，让下面的人更有责任感。根据员工的能力，其发展与组织需求的匹配，做大限度授权，管理者要做到游刃有余，用人不疑，但同时也必须有备选方案。
部门层面的激励对员工来讲，有更高一层的意义：人多了，能产能优越感就不一样。合理使用部门层面的激励，长期、短期，固定、变化的结合，发挥出最优的激励效果。
公司策略承接
中层管理者必须充分理解公司的战略目标，并通过现有资源、规划资源进行合理布局、协同周边部门，以支撑上层的目标。其工作的抽象性、长期性较为明显。
作为部门负责人，通过人员布局，流程梳理，支撑业务目标；通过思考和不断优化，将业务导入和部门建设理顺，相互促进。
中层管理者的工作长期性更明显，一个策略，一个重点工作制定下来，需要几个月或更久才能看到效果。
三、总结
此书的特点是案例丰富，以轻松的语言和连贯的情节，描绘了技术人员职业发展的曲线，对于职场转型的同事，会非常受用，有很大的指导性。常读常新，把这些招式应用到工作中去。
但从整体看，书的内容内容过于繁杂，缺少理论框架，适合于做一定的情境参考，入门级的管理读物。对于管理工作中的每个领域，如要理解的更深入，需要参考系统性、理论性强的书籍。
