我最近在学习打网球，网球运动是一项学习曲线比较陡峭的运动，因此相比于羽毛球、篮球、乒乓球等运动，网球的初学者都会寻求专业教练的指导。一个最基本的正手击球动作，教练让我不断重复，每次击球他都会指出各种各样的问题，重心过高了！握拍姿势不对了！击球的速度过快了！收拍的方向要往上一些！我就一边出着汗一边留意教练的各种反馈，修正自己的动作。

偶尔有几次动作做标准了，击出了一个又快又好的球，教练就会大喊一声，“漂亮！”我一下就兴奋起来，希望能重复这个高光时刻。随着训练时间的增多，我成功击球的概率就越来越高，从一开始不到 1/10，逐渐提升到 7/10，8/10…… 这里教练的指导非常重要，这里的指导不仅仅是告诉我正确的姿势应该是什么（毕竟这一点，网上找几个视频就可以实现），更重要的是他能实时地给予我反馈，包括正反馈和负反馈。

管理者的职责很多时候和网球教练一样，需要持续的就员工的工作行为给予反馈，包括一些行为的纠正以及一些行为的肯定。可现实情况是，管理者给予员工正面激励的频率远低于提改进建议，或者提高要求。例如，我见到许多关于正反馈错误的理解和做法，它们都导致了员工收不到足够的反馈以保持他们良好的状态。

只在绩效评价的时候给反馈。这种情况在团队规模较大的时候比较常见，主管由于各种原因在日常缺乏和下属的沟通，只有在一年两次不得不做绩效评估的时候给到反馈。这样的频率显然是严重不足的，当你学习一项运动的时候，可以想象教练一年只给你两次反馈吗？如果是那样的话，教练能够给你提供多少帮助呢？

把正反馈和绩效评价强关联。一些主管会担心，是不是就一件工作给下属认可后，就是暗示他绩效会比较好，甚至有晋升机会了？这也是错误的理解。甚至有主管会过度的做“预期管理”，即在日常给过多的负反馈而不给正反馈，再到绩效评价的时候给一个惊喜，并沾沾自喜认为这是很棒的管理经验。其实管理者需要明白，日常反馈和绩效评价，关键目的都是帮助员工更好的发展以支撑公司业务的发展。日常的正反馈对于员工保持好的行为和状态很重要，这也并不是代表了一个全面的评价。

只在员工表现特别优异的时候才给正反馈。许多技术主管在成为主管之前就是非常优秀的工程师，因此对优秀有较高的标准，再加上工程师的特质往往是眼里全是需要解决的问题，这就容易让他觉得员工很少有地方值得表扬。但是回到正反馈的目的上去思考，当员工在某些方面，做得比自己之前的好，就值得肯定，这也有助于他去持续提升自己。并不是只有最优秀的员工才值得被肯定。

就员工出色的行为给予鼓励，会让员工感受到被激励，加强对自己工作的意义感。例如在 HBR 的这篇文章中指出，IBM 调研了 26 个国家的 19,000 名员工，发现经常收到认可的员工其敬业度是没有收到认可员工的 3 倍！对员工的认可不仅能提升员工工作的满意度，而且也和业务绩效的结果相关。文章中另一个调研也发现，高绩效团队内相互间给予的正反馈，是普通绩效团队的 6 倍。

认知心理学和脑科学的研究也证实了正反馈的有效性，例如对脑部的核磁共振成像表明，大脑中一个名为纹状体（striatum）的区域，在收到奖励信号的时候会被激活，当受试者收到金钱奖励的时候纹状体会被激活，而当受试者收到赞美的时候，这部分区域也会被激活。

另一项相关研究发现，当人在学习新技能如舞蹈、单簧管的时候，收到称赞会帮助我们的大脑更好的记住技能，在一项涉及 48 位成年人学习简单手指敲击的实验中，受试者被分成三组，就自己表现收到称赞的那个组，在第二天的表现显著地更好。结合这些证据以及相关的研究，可以推测称赞激活了大脑的一些区域，增强了部分激素如多巴胺的分泌，而激素进步促进了新的神经网络的连接（即所谓的肌肉记忆），因此学习效果得以增强