大纲：
目录
I. 供应链全貌
1.1 供应链是什么
1.1.2 供应链的角色与分工
1.1.3 供应链管理的范围
1.2 供应链管理与供应链系统
1.2.1 供应链管理4阶段
2.1 供应链3流
2.1.1 物流：流通产生价值
2.1.2 资金流：成本创造效益
2.1.3 信息流：连续发生质变
2.1.4 供应链、物流与采购
2.2 供应链Obiect 及核心
2.3 牛鞭效应：信息扭曲
2.3.1 成因及危害：
2.3.2 如何监控牛鞭效应？
2.4 供应链协同
2.5 供应链战略
2.6 供应链的常识
2.6.2 规模经济与边际成本
2.6.3 柔性供应链
2.6.4 准时制生产方式
2.6.5 供应商管理库存
I. 供应链全貌
1.1 供应链是什么
马士华教授在《供应链管理》一书中将供应链定义为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
拆解：
（1）供应链涉及的角色：
原料供应商、制造商、分销商、零售商和终端用户
（2）供应链核心因素
信息流、物流、资金流
（3）供应链全周期
一般在制造商的生产加工中心内完成转换。
生命周期= 原材料——中间产品（半成品）——成品
（4）供应链的产品流向
（5）供应链涉及环节
采购、生产制造、销售、运输等
在每个环节都涉及产品存储
（6）供应链价值
以核心企业为中心，将上下游企业/客户 连接成一个整体网链的形态；
1.1.2 供应链的角色与分工
（1）原料供应商
负责原料的收集、整理、加工；将原料转卖给下游的制造商；
可从原产地直接收购原料，也可从下游原料供应商收购，也可自己种植养殖。
（2）制造商
制造商，即 生产厂商。
负责将原料加工为半成品/成品，再将成品/半成品销售费用下游客户。
下游客户一般是分销商。
（3）分销商
负责将制造商生产的成品批发过来，通过建立的分销渠道将产品销售给客户。
经销商和代理商，流通角色也类似。
略微不同：
- 分销商：一般与制造商建立了长期、稳定的合作关系；
- 经销商：一般不具备独家销售资格；可从不同的制造商采购不同的产品进行售卖。
（4）零售商
负责从分销商（或 制造商）处采购商品，并向终端用户进行销售。
eg：家乐福、沃尔玛大型商超，全家、711、美宜佳等便利店；天猫等
（5）终端用户
供应链最末端使用产品的个人/企业，产品的最终用户，为产品和服务买单。
终端用户是产品的需求者，产品质量和服务的评价反馈者。
供应商流通模型：
供应商流通网络：
1.1.3 供应链管理的范围
5大流程管理——SCOR
（1）计划
（2）采购
基于计划的拆解和落地执行。
经典的供应链 7R 原则
恰当的时间（ Right Time ）、恰当的地点（ Right Place），恰当的来源（ Right Source ），恰当的价格（ Right Price ）， 恰当的数量（Right Quantity ）、恰当的质量（ Right Quality ）、恰当的 商品（Right Goods ）
（3）生产制造
- ①成品制造
制造商将原料生产为成品或半成品的过程；只适用于生产制造行业。
- ②订单生产
按照客户订单的要求从仓库拣货、发出，完成订单履约。
把仓库对标成一个生产加工中心，将订单的出库操作对标生成了生产制造的过程，仅此而已。
（4）交付
供应链的上游供应商，将产品送达下游客户的过程。
包含 订单的下单处理、仓库作业、物流及配送等环节。
eg：
京东下单了一部手机，承诺明天中午12点前送达
订单经过京东内部的系统调度、仓库作业、物流运输、快递员配送等，在第二天11点送货上门，即一次交付过程。
（5）退货/回收
逆向物流的过程，是产品经下游客户返回上游供应商的过程。
注：生产企业更关注 生产计划和物料计划；分销企业更关注需求计划、销售计划和库存计划。
链条前端流程的结束，也是下一个流程节点的开始
eg：
上游供应商的交付流程，是下游客户发起的采购计划引发；
下游客户采购入库流程的开始源于上游供应商的成功交付。
供应链是一个垂直的领域，只要是实体行业，都需要有供应链管理 职能部门，专门处理供应链相关的工作，如采购、仓储、配送等。
当计划、采购、生产制造、交付和退货 / 回收工作延伸到企业上下 游，从供应商的供应商，到客户的客户，便形成了以企业为中心的外部 供应链。
1.2 供应链管理与供应链系统
供应链管理的核心思想就是协同，让上下游企业，上下游流程能够 通畅，而协同的前提是信息的共享和互通，这就必然需要系统的支持。
其实大多数的时候是在完成对供应链系统的操作，通过信息系统为 业务做计算、跟进、校验、预警、信息传输等，降低人工处理的差错率 、滞后性和重复操作。
业务完成是目标，系统操作是过程，系统建设是基石。
1.2.1 供应链管理4阶段
APICS
供应链前景：
（1）数字化供应链
例如，京东的商智、阿里巴巴的 生意参谋都是基于大数据为商家赋能的数据产品，每逢“618”“ 双 11” ， 都可以为商家做销量预测、提供采购补货建议、进行库存管理、提供效 率分析和决策支持，通过数据分析让商家的供应链管理更加游刃有余。
（2）智能化供应链
仓库的作业模式更加智能化
eg:5G、区块链、人工智能、大数据分析、VR、物联网等技术
（3）绿色供应链
例如， UPS 通过 GIS+ 信息传感器的应用，通过无线设备 在运输过程中实现了无纸化操作，不仅能实时根据天气、风速、路况及 时调整最优路线，节省时间和油料，每年还能节约5900 万张纸张，可谓 一举多得
（4）供应链全球互通
布局全球物流网络、配送网络、采购外包、分销体系、高岸生产等
（5）生态化供应链
一是供应链网络持续下沉，横向拓展到源头 的源头和终端的终端，纵深到三四线城市直到农村，二是全球供应链的 互通使供应链网络横向扩展到全球各地，形成全球供应链大网络，
三是 供应链衍生领域，如供应链金融、3PL、4PL、冷链、供应链溯源等领 域都会迎来更大的发展机遇。
2.1 供应链3流
物流、信息流、资金流
原料从原产地经供应商采购、由制造商加工成半成品/成品，再由分销商推广，最终通过零售商 流转到终端用户的过程。
2.1.1 物流：流通产生价值
物流，就是物品的流动。
在供应链中，产品必须流动起来，才会产生流通价值，如果产品固 定不动了，便会产生库存积压，导致成本的增加。
中间经手的环节越少，产品的隐形成本就越低，这 就是物流价值所在。
作为供应方：产品尽量高效流通、少挤压；
作为需求方：期望晚下单，早送达
共同点：流通周期尽可能短；
商品的物流 包含 仓内流转和配送运输2个大环节
仓内流转
无论在供应链的哪一环节中，都会涉及产品的进销存管理。
2.1.2 资金流：成本创造效益
资金流是供应链得以持续和企业得以良性运作的关键因素。
产品在 流通的过程中会产生各种成本，资金流就是成本的体现。
产品毛利润=销售价-成本价
要提升茂林，要么就是提升销售价，要么降低成本；
提高销售价，必然会影响到下游客户及下游的下游客户采购成本的波动，从而影响需求的波动，销售；
最好的方式是降低成本。
产品的资金流是反向的：由终端用户到分销商，到生产制造商，再到原料供应商，最后到原料产地。
由于物流流通过程中的成本递增，资金是逐级递减的。
资金的相关概念：
（1）应收账款
企业在经营过程中因销售产品或提供服务，应向服务对象收取的款项，（企业的收入）
（2）应付账款
企业因采购或购买服务应支付但还未支付的采购费用、手续费、佣金等；（企业的支出）
（3）账期
企业应收/应付账款的周期，从产生账款开始到最终受到或支出款项的时间
在一个账期里，企业的应收款要大于应付款，这样才能有良好的现金流。
如果现金流不正常，会导致资金链断裂的可能性。
2.1.3 信息流：连续发生质变
信息流则是物流和资金流的 集成，是一个双向传导的过程，它将需求信息从终端用户传导到供应链上游，逐级传导到原料产地，同时将供应信息由原料产地传导到终端用 户。
供应链信息流都是围绕这货物从采购（采购管理系统）——入库（仓储管理系统）——销售（订单履约中心）——出库（仓储管理系统）——运输（配送管理系统）等业务活动进行流转；再搭配各个环节中涉及财务结算的地方，将数据提取至财务系统中进行核算并产生应收账款和应付账款的过程。
关于供应链系统的定位，我们的目标是服务于 业务，让业务更顺畅，所以合适的才是最好的
2.1.4 供应链、物流与采购
供应链管理是一个比较抽象的概念，并不是指某些具体的事务，而是整个公司各部门及上下游企业协作以达到整体利益最大化的一种管理 方式，
供应链：突出 “ 链 ”的概念，偏向于管理公司内部和公司外部整条供应链，偏重于全链路的库存周转、服务水平和成本的核算等；
物流：突出物品的 “ 流 ” 动，主要侧重于仓储、配送、运输等环节的效率提升和成本控制
采购：突出 物品的“ 购 ” ，相关人员重点负责采购寻源、供应商管理、价格的管控、 采购计划的制订和补货预测等。
2.2 供应链Obiect 及核心
降本增效
1.供应链成本
（1）采购成本
采购过程中产生的成本，
包含订货成本，供应商管理成本、谈判成本、采购物流费用等
（2）生产制造成本
产品生产制造过程中产生的各项费用，
包含工艺设计成本、制造成本、设备实施成本、耗材成本、折旧费用、维修费用、损耗费用等
（3）仓储成本
货物在仓库里进行收发、存储过程中产生的与仓储相关的费用，
包含 仓储设施的租金、库内作业成本、设备设施成本、耗材成本、折旧费用、维修费用、损耗费用等
（4）运输成本
产品在运输配送过程中产生的费用
租车费、油费、过路费、维修费等
（5）库存成本
由于产生库存而增加的成本
包含
- 库存积压成本
- 运营成本：商品在库内搬运、保养过程中产生的成本
- 浪费成本：因为产品破损、过期、损耗而产生的浪费成本
- 缺货成本：因为产品缺货导致的订单损失、客户损失等隐性成本
- 机会成本：库存的积压导致资金无法流通损失的投资收益
（6）人力成本
（7）管理成本
eg：培训成本、质量管理成本、行政后勤成本、软件费用等
注意：以上成本不是孤立存在的，而是彼此关联，甚至是此消彼长的，所 以相关人员在考虑降本方案的时候，需要站在全局的角度进行思考，而不能管中窥豹。
eg：采购成本降低，但供应商为了保证自己的利益就会从产品品质、送货方式等做文章，那就需要品控管理；
2.供应链效率
核心思想：精简
Less is more
（1）精简供应商
JIT——准时制生产方式
（2）精简物流
通过对物流路线进行优化，对合作的物流服务提供商进行整合；
（3）精简流程
（4）精简网络
（5）精简设计
（6）精简耗材
原则：全局最优，整体均衡
2.3 牛鞭效应：信息扭曲
牛鞭效应：
指供应链的信息流从终端用户向原始供应商端传递时候，由于无法有效的实现信息共享，使得信息失真的程度被逐渐提高。
信息失真的放大作用像一根牛鞭，因为力传导，越往鞭㞑振动的幅度越大，故称为牛鞭效应。
2.3.1 成因及危害：
（1）缺乏信任，信息不共享
各部门信息不协同，导致无法获取最原始、真实的需求，信息失真程度越来越大
（2）需求预测不准确
市场需求波动太大，不确定性因素太多，容易出现过量采购
（3）安全库存的设定
一般会设置安全库存，对应需求波动；上下游层层的安全库存设定，加大了牛鞭效应。
（4）价格、促销的刺激
当供应商有降价、返利、促销等政策激励时，下游企业会倾向于多订货 ，加大采购量。
（5）大批量订货
节省各环节成本，供需双方倾向于大批量、低频次采购，从而导致了需求的波动性。
有些产品，会要求以整包进行采购，也加大了订购量。
（6）临时性与恐慌性订货
客户可能临时增加订单量，导致需求量临时变大，其企业会倾向于 提前备货，从而形成牛鞭效应。
（7）提前期的延长
每个产品从下单到采购入库，都有一定的周期，这个周期称为 提前期，包括 此案够是爱你，供应商备货时间，运输时间，入库操作时间等。
为了满足 订单库存满足率，企业必须保证提前期内的 产品库存数量（订货点），提前期越长，备货就越多。
会导致由于库存积压，资金周转周期延长，丧失更多机会成本和投资收益。
2.3.2 如何监控牛鞭效应？
牛鞭效应最直接的后果就是库存增多了，积压的商品长期销售不出去，体现在系统里，就是滞销库存。
其实就是 监控滞销库存。
滞销库存的在库天数能有效地反映牛鞭效应问题。
（1）入库批次
每一批商品在入库时，可赋予一个批次号，并记录其对应的入库时间。批次号即入库批次。
（2）库龄
当前批次的商品在仓库里存放的时间，库龄=当前日期-入库日期。
（3）平均库存周转天数
该商品在仓库里的平均存放天数，从商品入库时间到销售出库时间。
平均库存周转天数=日均存货金额 / 日均销售金额
eg：
商品A 每天的存货金额40w，每天的销售金额20w,，
则改商品的平均周转天数为 2天。
在实际业务中，由于库存的动态变化，一般用全年（按每个月 30 天 ，全年360 天比较好计算）的平均库存周转天数来计算。公式如下。
库存周转天数 =360/ 全年存货周转次数 = （日均存货金额 ×360 ） / 产品年销售成本金额。
2.4 供应链协同
- 供应链协同一定不是某一方的行为，而是基于链条上下游多方共同努力的结果
- 建立在共赢的基础上，任何一方利益失衡就会导致协同失败
- 透明化；彼此信息共享，保证上下游的需求及时获得响应。
常见的供应链协作方式：
（1）由一方提供完整的协作系统功另一方使用：eg：供应商管理系统、商家发货系统等
（2）一方提供协作接口，供另一方系统对接
图2-10，零售商和供应商双方系统的衔接；
通过协同，实现零售商直接获取供应商库存进行售卖，并将订单直接下达供应商仓库发货的业务模式，避免了传统采购带来的周期长、成本高等问题。
【系统模块】
- 双方基础数据映射：商品主数据、地址库等，便于业务数据在流转过程中的互认；
- 库存同步：供应商及时将库存信息通过协同系统同步到零售商系统中，零售商基于库存信息调整销售策略
- 订单同步：零售商产生的订单，及时通过协同系统下发给供应商，由供应商协助仓库发货；发货的状态。物流信息通过协同系统及时回传零售商。
如何做好供应商协同：
- 供应链上下游协同
- 组织内部协同
- 流程协同
- 信息系统协同
2.5 供应链战略
1.推式供应链战略 和 拉式供应链战略的原理
2.推拉结合式 供应链战略的原理
在推式阶段，产品形态一般以 半成品、零部件的库存存在，这些产品具有通用性，可基于对时长需求预测做生产计划，并将半成品库存逐级分发到供应链中的某一个节点——推拉边界。
当终端用户下单后，再从推拉边界的节点上对客户订单进行最终加工组装，将最终形成的成品配送给终端客户，——拉式阶段；（基于订单和用户需求进行生产）
3.供应链系统如何辅助供应链战略执行？
拉式：售卖——采购——入库——发货
运营部门对商品进行定价、设置虚拟库存后将商品上架到销售平台售卖（预售）
用户下单后，销售平台将订单信息定期同步到采购管理系统，采购人员根据订单信息向供应商财货；
供应商进行履约送货，仓库收货后在仓储管理系统中提取采购订单信息进行收货入库
入库后产生商品库存并同步到订单履约中心中，系统自动触发预售订单下发仓储管理系统，仓库的相关人员依据订单完成拣货、复核、打包、发货等操作
推式供应链战略——基于真实库存（仓库有实物后，才能对订单进行发货）
拉式供应链战略——基于虚拟库存
2.6 供应链的常识
1.BOM
bill of materials，物料清单：产品的结构清单
2.提前期
又称：前置时间（lead time）；从一个作业开始到作业结束所需要的阶段性时间。
供应链提前期：
总提前期：从签订销售订单到完成交货的总时长；
累计提前期：从开始采购到产品入库的总时长；也就是采购、生产加工、装配、试验与测试总共所需的时间。
eg：制造业
3.需求响应策略
- MTS：按库存生产——推式供应链模式；
适用于市场较稳定、需求量大的产品；可以基于需求预测提前生产。
- ATO：按订单装配——推拉结合式
适用于有一系列BOM标准和通用零部件的产品。可根据个性化需求将零部件组装成不同形态的成品。
- MTO：按订单生产——拉式供应链式
适用于产品形态稳定，不需要重新做工艺设计，但需求和最终产品形态不确定的产品。
- ETO：按订单设计——拉式供应链
无稳定的产品形态，不需要重新做工艺设计；无稳定的产品形态；
2.6.2 规模经济与边际成本
【规模经济】
指在特定时期内，企业产品的绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可降低产品的平均成本，从而提高利润水平。
【边际成本】
指每一单位新增生产的陈品（或者购买的产品）带来的总成本的增量、
会通过规模经济来降低成本，但不能盲目追求规模，同时也要考虑边际成本，取得规模和边际成本的最优解。一味地追求规模而忽略边际成本，可能会产生库存积压，增大牛鞭效应，造成更大的成本浪费
供应链总成本=固定成本+变动成本
总成本=固定成本+变动成本=固定成本+采购单价*采购数量
示例：
每次采购的固定成本是100元，采购单价是10元，
采购10件商品、100件商品、10000件商品的总成本和平均单位成本
采购10件总成本=100+10*10=120 平均单位成本=120/10=12
100件总成本=100+10*100=1100 平均单位成本=11
1000件总成本=10100 平均单位成本=10.1
一般，在采购时，会一次性采购半个月 或一个月的用量，并且尽可能在更少的供应商处进行采购，以获取更大议价空间，降低规定成本；
做促销时，用户尽量在一个订单内购买多件商品，而不是一单一件，如果用户下了多个订单，也合并拣货和运输
做库内操作时，把不同客户的订单合并到一个波次中，按照顺序拣货，而不是一单拣一次；节省人员来回走动的时间。
配送运输时，把相同配送方向的订单合并配送，提高配送车辆的满载率，节约车辆成本；；
2.6.3 柔性供应链
【柔性供应链】
快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。
柔性供应链就是要求供应链有足够的灵活性，能应对突发的和非常规的情况。
柔性供应链的建设是方方面面的，而且是个长期的过程，从企业内部的战略规划、生产流程、系统架构、组织建设、网络规划，到供应链上下游的合作方式、战略联盟、信息共享、系统互通等各方面都需要梳理和优化，它是供应链协同的产物，和供应链协同一样，需要参与各方的认知和步调一致，舍弃短期利益而追求长远利益，才能实现长久的合作共赢。
2.6.4 准时制生产方式
JIT理念
无库存生产方式：stockless production
零库存：zero inventories
基本思想：只在需要的时候，按照需要的量，生产所需要的产品；目的在于解决由于生产过剩产生的库存浪费，尽可能减少库存。
拉式供应链战略。前一个环节的生产备货数取决于后一个环节的需求。这样从最终环节的需求开始，反向把前面各个环节连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，便形成了JIT管理
示例：在618，双11 参与的电商预售活动就是JIT思想体现。
JIT——是一种先卖再采 的模式：先上架售卖，再基于产生的订单进行商品采购。
2.6.5 供应商管理库存
供应商管理库存：vendor managed inventory，VMI
先卖再采的模式
全新的库存管理策略，基本思想：在供应链协同机制下，采购不再由需求方（下游客户）操作，直接由供应商操作；
需求方只需把自己的需求信息像供应商连续、及时的传递，由供应商根据需求方提供的需求信息，预测其未来的需求量，并根据这个预测需求量自行制订生产和配送计划。
在VMI模式下，需求方的库存量的大小不再由自己决定，转交由供应商主动补给，在商品未售出之前，供应商完全拥有库存的所属权和管理权。
在简单的VMI业务模型汇总，会有供应商VMI系统、需求方销售平台、采购管理系统、仓储管理系统等。
（1）销售数据定期传递到供应商的VMI中，（需求方-<VMI），供应商进行销量预测和制订配送计划
（2）供应商根据配送计划 为需求方送货，商品到了仓库后，经过仓储系统验收入库，仓库有实物库存；（但现在的库存所属权还是归供应商所有）
（3）仓库的实物库存同步到销售平台后，进行正常上架销售，用户正常支付下单，订单流转到仓储管理系统，仓库进行发货。
（4）发货后，仓储管理系统将实际发货的明细传到采购管理系统中，由采购管理系统生成采购订单，对采购订单和供应商进行对账结算。
（因为商品已经从仓库发出，这种只需模拟系统采购流程即可，无需供应商进行再次送货）；结算后，商品的物权才从供应商转移到需求方。
采用VMI这种供库存管理策略，需具备：
- 供需双方有信任度
- 双方系统对接
实施VMI需要信息及时同步，供应商能及时的获取需求方的销售数据，需要双方进行系统衔接。
模式对比：
