华润万家—-教你如何“做：管理指标”
各位经理都会做指标吗？那肯定不用说你们个个都是高手了，除了公司给的一些处理指标的方法外，都是各有各的妙招，且都很管用。店长说了本周各部门的综合指标目标排名为前１０名，但缺断货必须是第一名，否则按“制度”办。那么谁也不甘落后。现在公司正在实施关爱员工计划，那么谁来关爱部门经理这一层呢？店里对我们只有逼迫、压迫、强迫。这种方式也许不被认可，但是我们又能对谁诉说呢？西安三区、四区都想争第一名，那只能那些商品部的部门经理承担这一切后果了……
华润万家的内部人士都知道管理指标考核主要有三项：缺断货占50%；高库存和动销率各占25%，这三项指标会做为绩效的２０％被考核。所以他们会不择手段的为了给领导的数好看而不择手段。大家都知道管理指标的处理就是环环相扣的，真所谓是上有政策，下有对策。
缺断货：解决缺断货除了正常的订单摧货、调拔途径外，也是高招百出。如调整串卖，就是将一个缺断货商品ＳＫＵ和一个高库存或者是零销商品的ＳＫＵ进行串卖调整，即可一箭双雕解决了一个缺断货和一个高库存或零销商品。有人还不明白？就是将一个缺断货ＳＫＵ进行退货操作使其库存增加，又将另一个高库存或者是零销售商品ＳＫＵ进行销售使其库存削减，这不是两全其美的事吗？
高库存：除了正常的调拔、返厂、促销以外，也有很多妙招。其定义为：现库存周转天数大于标准天数（各部门而定），现库存数量大于一个包装单位的即为高库存。例：一个商品的包装为１２，那么现库存为１，如果不订货，那么断货的可能性较大，断货占５０％的比重，那么必须订货，订货必须整包装，那么就等到货后库存变为１＋１２＝１３，这时８０％的商品肯定为高库存，那么就把它返厂２个即：１３－２＝１１个，这时的１１个库存小于一个包装单位绝对不会是高库存。只是折腾了咱们的供应商啊，他们也很无奈。如果是直通商品那么就是物流承担了，今天送来一件，明天拉走一个啊，这也不能怪门店，做指标嘛。还有一种方法听说他们也在用，就是将一个高库存商品和无数个零销售商品做串卖销售，那可顶用呢。你们肯定说防损部难道不盘点吗？那鬼才知道，反正一切操作都围绕着“正规”流程在进行着。
动销率：其定义为四周无销售的即为零销售。要提升动销率那么只有一个方法，就是把商品卖出去。那怎么可能啊，那么多商品２８天每个都有个要，那就只能部门经理想办法了，否则会挨罚或者是“上墙”。那么各店现在通用的方法就是部门经理自己垫钱来卖了，根据店里给的目标排名，买上几百个ＳＫＵ来假性的提高动销率。到了一定时间退了，再买再循环。就这样滚动着，第一周１０００元，因各店都在努力拼命，所以下次要想达到目标排名就得要２０００元、３０００元……。就这样，没办法呀，店长说了人家能做到前１０名你为啥就不能？是，话说的没错，各店有各店的具体情况，如某个店销售很差，前期动销率一直是６５％——７０％，很平稳的波动，但是现在是这个行业的淡季，那么它的动销率到了８０％，领导都是对数字很敏感的人，难道看不出来，也许各位老总：徐键、李毅等各高管你们也是默许了的。更也许你们高高在上只看着数字报表满足，等着邀功，但是各店底下的部门经理已经是负债累累，坑越来越深，他们也是很无奈。只能硬着头皮去给领导做数字。
