参考了一些别人的建议。
到目前为止，带过大公司的业务大前端团队、创业公司大前端负责人、大公司基础团队负责人，现在 客户端/前端/全栈的基础团队 Leader，同时兼顾技术规划和写部分代码。
一. 愿景.
先说愿景，是团队高度问题。主要取决于 2 点：
1）公司/部门影响力。
愿景是站在公司和部门的肩膀上看，这也是起点。所以，在做团队之前，先看大部门、或公司定位。试想一个小的创业公司现在和你谈改变世界的愿景，多数人应聘的人怎么看？而如果是 Google 和 Facebook 呢？
大公司较小公司有优势，不赘述。
2）Leader 的视野和高度。
前端 Leader 如果要做好团队，
Leader 只懂「前端」（局限的认为是 HTML/CSS/JavaScript）
技能，那么一开始就「输」在起跑线上了。
团队的高度一般是随创立 Leader 定性，高度只定位在技能上，只能天天看 ECMAScript 规范与 W3C 草案，或者逛逛
前端范这类的前端社区，显摆发现了某些新特性为乐。
从职业和技术角度来看「前端工程师」，
「前端」是专业领域的定语，「工程师」才是核心。愿景是技术理想能到达多高，而不是变成知识库。这点我以前就在团队中提到：
技术能达到多高，不是因为技术难度，而是取决于对待技术的态度与源自内心的理想；
所以团队 Leader 除了前端视角外，应多了解后端、客户端、产品、运营等多方面知识面扩展自己的思维，并多与横向团队的 Leader 学习交流。让自己多些工程师的行业视野与全局视角。
Leader 能力足够牛逼，改变世界、把弯路走直的例子比比皆是，不展开。
Leader 除横向看团队在公司所处位置外，还要看在团队实现阶段目标后给大家争取多少福利。加多少工资，跳槽后能拿多少钱，是否实现自身价值。简单粗暴点的标准是看是否有公司从你这抢人作为判断依据，让你的团队变得牛逼。
总结「愿景」部分对 Leader 的要求用《三体》的话概括：
能升维到全局思考来画饼。
愿景的规划能力，这是 Leadership 要义之一。
二. 文化.
这部分也只简单回答 2 个问题：
1）团队文化有什么用。
团队文化既虚也实，不是一开始必须先有，而是长年积累而成。
是遇到冲突时解决问题的根基与底线。
如果说团队文化包括价值观，那么「价值观」则是团队的基线。
觉得话虚那我就举实际例子：
- 其他人都 10 点上班，就是有人 12 点才到，你怎么看？
- 技术人材都有自己的个性，就是不合群，这样的人你要是不要？
- 有人喜欢传播负能量，你又怎么看？
这几个问题答案都与文化有关。
2）团队文化与什么相关。
与 Leader 有关，
特别是创始人 Founder 有关。VP 受 CEO 影响，CEO 受 Founder 影响。团队文化和 Leader 的脾性、心态、经验、甚至人品昔昔相关。大到 BAT 每个公司形成下来的做事方法论，小到一个业务线的具体某一件小事，无不与 Leader 创始人相关，如果 Founder 缺失，文化缺失的可能性也很大。
试想：BAT 任何一家公司的创始人离开，在公司文化上意味着什么？
再举一个细微例子：
通常来说一般一个人在一个工作岗位，即使有挑战，2 年差不多也快到一个瓶颈，如果 Leader 对这件事没有认知，工程师在遇到瓶颈，转岗或想离职。
- 大多团队 Leader 都会不管三七二十一，先留人再说。
- 也有 Leader 和他 review 为何遇到瓶颈，如果真不合适主动让他或帮他寻找到更合适的工作岗位。
这是两种不同 Leader 的风格。
这也是上述文化例子我不予回答的原因，每个 Leader 创立的团队文化都有所不同，无对错之分。不是自己不想做好，而是当时觉得这么做合适，而若干年后觉得当时的做法不当。这很正常，人生阅历就是这么一步步坑踩过来的。这就是所谓做 Leader 的经验。
小结，
「团队文化」就像一个人的性格，也随 Leader & Founder 性格，有很深的个人魅力烙印。建设与沉淀它需要你有坚强的小心脏，总会有人不吃你这套，所以可能也会得罪人；更需要自己以身作则践行团队文化。
三. 执行.
这点最为复杂，因人而异，并不是别人走的路合适自己。我觉得掌握思考的核心就是每个 Leader 都可以用老板的角度来思考 —— 能宏观进行全局思考，有方向的判断力；在微观上有敏锐的洞察力发现执行中的问题。
最后.
我的经验告诉我（这不一定是对的）从工程师转成 Leader，一开始有很长时间会不适应，在乎得失：
- 在乎工程师出风头，你没有；
- 在乎时间需要花在管理上，而不在技术上，以后找工作可能相对技术会难一些；
- 在乎为什么没有纯技术升职快；
