通过两张图形，即可对IPD体系的顶层设计有一个基本的了解，获得齐全的产出团队设置、大致的团队内运作和团队间协同。
IPD概念模型——再提“四四四”模型
第一张是研发管理的“四四四”模型，可参考之前的笔记《IPD——从战略到执行的全面研发管理体系》，介绍了IPD的总体架构，四大产出团队、四大产出流程、四大支撑体系。
研发的运作首先要划分职能，确定好都需要做哪些事儿，把这些事儿从最顶层做个切割，并把这些事情分派到团队，就形成了四大产出团队。
团队做事要有规矩，内部有序，外部通畅，不然就乱套了，这就需要流程，每个团队内部的主干流程（按阶段组织的顶层流程），就形成了四大支撑流程。
产出团队要能够心无旁骛的专注于核心职责，非核心职责就要外包出去，这些工作外包给了支撑体系，就是这里的四大支撑体系。
IPD的实例化——正确的规划顺序事半功倍
这个“四四四”模型是个顶层的概念设计，是个指导框架，只靠这一张框架图是无法让研发有序运作起来的，IPD模型实际是个三维立体结构，要从横向、纵向、竖向三个不同维度来综合理解，三维立体的组织结构请参考之前的文章《向世界上最复杂组织学习组织治理》。
- IPD竖向：因为某个具体任务性质而组建的阶段性虚拟组织，这些组织通常是跨部门的，并不是实际存在的物理部门，比如IPMT、PDT等。
- IPD纵向：把竖向的虚拟组织按照管理/汇报/支撑关系做顶层分解，排好顺序，规划好工作流接口（输入输出关系和内容），任务从产出层面总体跑通。
- IPD横向：竖向任务分解为需要的横向专业支撑，从负责各专业（包括技术和非技术）方面的物理部门获得人力和其他资源和支持，在每个竖向虚拟组织内部跑通。
全面的研发管理，实际上竖向的跨部门虚拟组织，比概念图中的要多得多，有序运作也并不是看上去这么简单。因此，实际设计出来的IPD应用体系比概念图要复杂得多，在IPD本身的设计上，就要遵循一定的顺序来规避混乱、重叠、遗漏，起到事半功倍的效果。
（1）第一步：竖向规划，按产出任务的性质规划产出团队谱系。
先把产出任务按性质划分（工作职责，如产品规划 、产品开发、技术开发等），同类性质的任务可以整合到一起，分配给同一个虚拟组织，任务都有地方安排，产出团队也就规划好了。
下面是一个很全面的按竖向产出任务划分的竖向组织的结构图，具体应用时根据组织需要和现实情况，可以将某些功能合并到一个组织，比如：
- 只有一条产品线时IRB和IPMT可以合并。
- 单产品开发时，PDT和TDT可以合并，但技术管理还是要适当做起来。
- 没有专门的市场规划岗位，PMT的职责可以就近落地到最接近市场和客户的部门或岗位。
无论如何，集体决策组织都是必要的，首先是可以比一人决策更客观合理，同时可以规避一人决策吃不准时的不敢决策和拖延决策，错过最佳启动时机。
（2）第二步：纵向规划，按管理/汇报/支撑/协同关系规划产出团队间工作流。
可以参考“四四四”模型，就是各层级间的接口关系，通用完整的产出团队层级关系参考如上的“产出团队组织结构通用框架图”。
（3）第三步：横向规划，产出团队资源来源的专业物理组织对应，以及产出团队内部工作流。
产出团队内部流程如“四四四”模型中的产品开发流程、平台开发流程和技术开发流程。虚拟的产出团队和物理的资源团队之间的对应关系，可以用矩阵表的方式来规划展示，物理团队一般按专业设置，比如研发、生产、供应链、财务、质量等，产出团队需要的专业资源从对应实体组织中获得。
第二、三部很大一部分工作是流程设计，流程设计要从主干到分支分层来搞，一股脑的搅和在一起，负责流程制定的人乱套，执行的人更搞不清楚。网上很好的案例可以参考XXX公司产品IPD流程指南。
