特注: ＊ 此方案是经去各相关部门大概了解后的初期工作方向.
＊ 此方案的所有阶段都必须有完善的培训体系支持
＊ 方案的各阶段都需要领导层的大力支持和各相关部门的全力配合 ERP是通过计算机系统和人的协调作用来提升公司管理的一种管理工具,它的核心是对企业的资源(人/物/财/设备)通过有计划高效率高透明的通过资讯信息传递的方式来管理的工程.
在经过几天对公司的大致了解后,结合一些ERP方面的经历,特制订了一些即将要准备去实现的工作方向,也就称作为初期的实施方案吧,整个方案将分为三个部分介绍,下面分别列出:
一 前期：准备阶段 ERP的前期阶段是非常重要的一个阶段,前期的充分准备决定着整个系统上线的成功与否,前期的工作主要包括公司内部调查,内部需求明确化,ERP选型,项目小组的成立,电脑基础知识培训,网络重规划,电脑需求重分配及相关硬件准备等. 预期达到目标 整个公司电脑硬件及网络达到基本要求,公司每个阶层包括领导阶层都要明白自己对ERP的需求和明确本身需要ERP能为之解决的问题.
通过相关需求和各部门共同参与选出一套符合本公司性质的ERP系统.并通过电脑基础培训可以使相关人员可以完全的适应电脑的基本操作和有着良好的职业操守及认真严谨的工作态度具体实现建议方案 目前公司共有电脑66台，每个部门至少需要两台电脑支持，按目前公司电脑的分配已基本可以满足要求，最好仓库能再增加一台电脑,因为在以后的工作中仓库的工作量会比较大。
同时须发出部门需求问题调查表至各个部门,包括领导阶层同样需要填写,因为ERP是一把手工程,领导的重视和参与至关重要,而领导对ERP的了解和需求也是对ERP到最后是否成功实施上线的其中一种考量.在各个部门(阶层)的需求表回收回来后,必须召集相关人员对需求进行确认讨论,最后明确并立案.需求表将在7月2日晚上内部邮件操作培训后发出，需要在两天内完成需求表的调查，然后在需求表完全回收的当天晚上进行讨论。并依此需求进行ERP模块选型.
ERP选型公司前阶段已做了很多工作,这里就不作详细说明,只说明一点就是所选择的ERP系统必须符合本公司的实际情况,要完全能或经过二次开发后可以达到公司的要求,可以解决公司的需求和达到提升公司整体管理思想的目的.在进行选型的同时必须作出对项目小组的确定,项目小组在以后的推行过程中起着推动力和桥梁的作用,所以项目小组的成员必须认真选择.至少应包括领导层,IT,财务,采购,生管,仓库,工程等部门.具体人员可以讨论决定.在前期阶段还有一个比较重要的工作就是培训,培训的重点是对电脑基础知识的培训及职业操守和工作态度的培训.这是很重要的方面,因为对于系统的正常运行关键的因素是人,数据和技术,而数据的及时性和准确性是完全掌握在操作员的手上,所以要把握培训的重点,具体的培训方案可以分为三阶段（前期，中期，后期）来实现，请参见附表。 预期完成时间为一个月二
中期：实施阶段 ERP的实施阶段是一个比较复杂长期的过程,在此期间任何的疏忽都非常容易造成进度的拖延或影响实施的成败,所以此段时间会需要领导的大力配合,也需要各相关部门的尽量协调和配合.具体措施将在下面实施建议方案中列出。 预期达到目标 各个模块正常上线/正常整合运作和达到四个平衡（仓库，采购，计划，财务），根据各模块制订相应的本公司的工作操作流程，让每个阶层的操作人员可以熟练的查找，输入资料，能融会贯通ERP的思想并培养成良好的职业习惯和工作态度。
具体实现建议方案实施的流程建议可以从工程-仓库-销售-采购-品管-生管-制造-人力-财务着手,具体分三个阶段来说明: 1) 基础数据准备（BOM，BPR）基础数据包括物料编码,供应商资料,采购标准单价,客户资料,销售报价单,财务制度,会计编码等,俗话说万事开头难,如果在实施的开始可以打好一个良好基础的话,那以后的过程可以起到事半功倍的效果.其中的重点是BOM和BPR（业务流程重组），公司目前的BOM规则制定已快完成，但BOM编写工作却分为研发部和工程部两个部门分别编写，这可能会容易造成编码重复和配合不够的情况出现，所以建议由一个专门的BOM工程师来做这个工作，因为BOM表在ERP系统里是作龙头的功用，如果连BOM都不及时或不完全正确，那么接下来的计划和单据就没有任何运行的意义了。BPR是一项比较大和危险的工程，依照公司目前的架构是应该不必要做BPR的，因为公司启动的时间不是很长，任何流程都还是在定位中，所以将会参考将来ERP公司根据他们的ERP流程的意见。 如果有需要的话在开始的时候还将进行部分的二次开发工作，这将是对于不符合公司要求的ERP软件要作出修改来讲的，在前期阶段，这部分工作主要是有软件公司来完成。 2）进销存导入（仓库-销售-采购，仓库平衡，采购平衡） 基础数据准备完成后要做的就是阶段性的导入了，因为ERP系统是一个比较大的工程，所以导入一般是分模块来做的，ERP上线后要达到四个平衡，即仓库平衡，采购平衡，计划平衡，财务平衡，这一阶段我们要做的就是达到仓库和采购的平衡。首先是仓库，仓库是一个系统的心脏，所有的数据异动都离不开它，所以仓库数据的完整，准确，及时是必不可少的。在基础数据完成后公司必须做一次全面的盘点，在确定好仓库仓位后把实际的数据和电脑系统中的数据要完全等对。在开始的时候，仓库的工作量会非常的大，因为他们需要做的同时有手工帐和电脑工作，仓库目前共有五个人，两台电脑，建议增加一个KEY单员，可以通过公司内部招聘经培训后使用。
仓库实施的重点在于人员的责任心和工作态度，所以必须通过培训和压力使员工增强这方面的意识。接下来是销售，在开始阶段，销售并不会存在太多的问题，所以重点是放在客户的资料方面及模拟计划方面，目前公司有几个业务部门，建议需要做的是统一一个通用的KEY单规则及流程规则。流程规则将根据具体的ERP软件由ERP公司，资讯中心，业务部门及生管共同制订。最后是采购，目前在公司中因为种种原因采购是受抱怨比较多的部门，其实很多问题并不是采购本身的问题或本身能解决的问题，他受制于资源的合理分配及订料周期长短的控制。
目前公司采购的方式是直接通过生管的物料需求表来采购，并没有系统的采购计划，所以造成采购会比较繁复，尤其是采购量越来越多的时候，还好现在公司是在初期阶段，很多的工作都只是相对的简单，但问题是隐性的。采购的实施重点是采购计划的实施跟踪和供应商的评估及分级制度的建立。
在三个模块上线的同时我们需要做的是达到两个平衡，平衡的基本原则是数据的及时和准确性，所以在此阶段我必须制订出强制性的KEY单时间和各个模块本公司对应的流程，具体的制订要在实施的过程中来确定。 3）MRPII+人力资源（生管-品管-制造-人力-财务） 如果2）阶段实施是ERP实施的重点的话，那么3）阶段的实施就是实施中的难点了，可以很确切的说，ERP能不能称作为成功实施就看这一阶段。这一阶段我们要做的就是达到计划平衡和财务平衡。 生管在ERP中扮演着P（PLANNING）的角色，所以是一个关键性的部门，本公司如果要做BPR（业务流程重组）的话关键点也就是在生管了，所以建议生管由一个协调性，权威性都比较好的人员来管理。并且是独立于各个部门，他需要做的是仓库-采购-制造部门间的协调和各种计划（包括主生产计划，粗能力计划，采购计划，最优生产排程计划等）的编制，现在公司生管的难点不多是因为公司目前的机型大部分是新机型，所以很多情况下不必考虑其它物流的情况，比如在途采购量，在制品等等。如果在定单很多，交货期都比较紧的话需要生管现在来做排程我想是非常困难的。所以生管实施的重点就是计划的编排和跟踪。
品管的实施在于物料的控制和半成品/成品流入流出控制，基本上来说其重点在于IQC期间，具体方法是和ISO的管理是一致的，需要提醒的是必须有一个明确检验时间和出单时间，具体时间可以具体讨论决定。 制造部门的上线是很多公司都非常想做到的事情，但很多的ERP软件就是做到此模块做不下去，或者是个空架子起来，因为在制造模块上线需要涉及的东西非常多，包括制程能力评估，最优排程算法，人力工时工序设定等等。
目前公司并没有生产计划，有排程计划但只是一种粗能力的计划，并没有起到应有的效果，所以会造成比较多的停工待料和加班的现象。制造模块实施的重点是期初的各种能力的评估及最优排程计划的实施，这将是需要和ERP公司共同来努力的工程。 人力资源在一个公司是非常重要的一个环节，但现今的ERP系统里带的都是些人事考勤薪资方面的比较基本简单的资料，实施的重点是规范化公司的各项制度和需要有相应的硬件设备来支持，可以建议实施，因会比较节省人事部和财务部的资源。
如果要最终检验一个ERP是否上线成功，那么财务模块的实施就非常重要了，因为大部分的单据都将最终反应在财务报表上，而决策层需要看到的最后也将是财务报表，在一般的ERP中，财务的比重都是比较大的，但可能会不是很全，尤其是国内的ERP系统。所以可以根据侧重点选择实施。
财务的实施包括总帐，应收应付，成本等等，因公司目前有金蝶系统，而在国内来说金碟的财务系统是非常好的，所以具体怎么决定就看公司了。如果是使用ERP中的财务模块，那么也可以把财务放在最初的实施阶段。财务模块实施的重点是需要财务部们可以明确的提出各类需求报表，以及要比较细的审核材料的标准成本和实际成本间的差异，并且在实施的初期阶段必须原来的方式和新的电脑方式并存。
这一阶段的重点是计划平衡和财务平衡，平衡的基本原则是计划的落实和数据差异的跟进，同时在此过程中必须整合前阶段的各个模块。 预期完成时间为四个月三 后期：试运行和验证阶段 在整个ERP模块成功上线后，并不能代表项目已经完成，模块单独上线再经整合后，必须通过一段时间的试运行来检验各个模块的接口是否完全融合，在试运行阶段，以前的工作方式必须保持，也就是说，手工和电脑工作方式同时保持，直至试运行结束。
如果在试运行的过程中所有的问题认为已解决，那么就必须及时的做切换验证工作。切换验证在后期是一个比较重要的步骤，切换的含义就是安全屏弃以前的手工方式，从而完全过渡到电脑化操作模式，如果不做这一步动作，到以后完全有可能会有退化的危险，切换动作是强制性的，切换后应该还会有各种可能的问题出现，但不管有什么问题都必须去解决，而不是再用原来的方式去操作，这是重中之重。验证的过程就是鉴定ERP是否成功上线的过程，主要由财务部门同决策层及资讯中心来验证，其它各部门提供参考意见。
财务部验证的是数据的准确性和完整性，资讯中心验证流程的可行性和系统的稳定性,决策层验证期许的目标值和实际的状态的差异程度等等,其他部门根据本身期初的需求来进行相关验证看是否满足自己的要求.最后是系统的确定和安装盘的建立,因为在运行过程中会有一些修改(二次开发),所以到最后必须把这些修改后的系统重新作为本公司的固用系统.至于监督措施因为本身在运行系统的过程中会根据职责来分配权限，另外还有审核确认的过程，所以相应的措施就是本身之权限分配和在系统上线的过程中来确定相关的措施。
GIGO的防止主要在于培训，因为ERP系统的设计都会带有一定的防错性，再加上系统各个模块之间是相互关联的，所以通过培训和奖罚措施来增加操作人员的责任心是比较有效的防止GIGO的方法。 以上是对于公司的实施ERP的初期方案,敬请上级查阅审批,并请指出其中需要改进的地方,谢谢.
叶华 2004-06-30
