很高兴大家来参加测试管理圆桌讨论会，本次我们邀请了4位嘉宾，他们的工作履历几乎涵盖了目前互联网行业的头部公司。
嘉宾介绍
Angelia：资深的项目经理，多次搭建研发团队，目前在外企做 PMO成员。
强哥：曾在阿里担任测试负责人，负责过很多大型项目测试工作，在技术和管理方面都有很深的造诣。
涛哥：曾在百度担任测试经理，现担任某大厂测试总监。
思寒：霍格沃兹测试开发学社创始人，测吧科技架构师。
主要内容
》就业趋势解读
当下就业形势与就业趋势解读，2024年就业形势会有哪些机遇和挑战？
如何在新常态下，做好职业发展规划
人工智能对招聘格局的会有哪些方面的影响?
》团队管理
如何管理好测试团队? 管理好测试团队的关键要点是什么？
如何提升团队执行力?
如何做好团队赋能?
大环境不好，物质激励缩减，如何才能更好的激发团队的战斗力？
如何管控好团队矛盾与分歧
测试管理常见问题讨论内容
》当下就业形势与就业趋势解读，如何在新常态下，做好职业发展规划
Angelia：我是在两年前就已经开始计划转型，我原来做质量管理，带测试团队好些年。大家也一直在讲 35 岁危机，但实际上我是 35 岁进的互联网行业，在互联网行业大概待了六年半的时间后转型出来。谈到职业规划，刚才也提到说接下来的形式，然后我个人判断这个形式大家先往乐观了来看就是当然我们天天刷的自媒体，然后各个方面这些充满了各种的不确定性，包括很多所谓的就业的形式。我觉得它一定是一个就是惯性，没有办法在短期之内扭转，但一定会存在很多的不确定性。但在这个不确定性里面，其实有些东西大家可以看到，就是无非是重新洗牌。
大家不用全部聚焦在互联网行业里面，我非常建议大家去看一些非互联网行业，包括像传统的企业，尤其是进行数字化转型的，包括制造业对软件行业的人才需求。以及大数据，人工智能等，在各行各业的应用可能都是趋势。人工智能在落地的时候，还是有很多的机会，所以我个人判断是还有很多的机遇，希望大家乐观一些。
强哥：我是从阿里出来的，从事这个行业已经超过 15 年了，跟思涵我们是差不多是同时代的人，也是互联网老兵了，个人经历其实也是从 0 到 1 搭建过团队，也空降过。我是 37 岁开始跳槽，就大家说 35 岁危机，但是我是 37 岁开始跳槽的，然后目前到这家公司是三年了。当时跳槽的时候还是很紧张，多种考虑，最后还是跳了。现在那个再思考一下过去的这种情况，发现是它是正确的。如果我 37 岁不跳槽的话，我现在可能会非常被动，已经不是 35 岁的危机，是 40 岁的危机了。在这三年之内，很多东西都清零了，又重新地去成长，整个这段时间自己的适应能力是很强的。
谈到 35 岁危机还是当前的形式，如果我们不去提前做一些思考和变化的话，真的可能就 35岁危机或者 40 的危机。如果我们提前思考，提前布局，有些更长远的规划，那我们就会有很大的可能去规避掉这些危机。
当然就是现在说这些话其实有一定的运气成分在里面，也不完全说，我当前决策就非常对，但是我觉得就是目前来看，决策是对的。当前的就业形势其实大环境确实不好，国内国外的环境都不好，这对我们整个的行业发展，包括我们个人的职业发展都是有影响的。
但是最近也有一些猎头在联系我，所谓有一些好的机会要不要考虑，我是觉得我不会考虑了，确实大环境不好，所以给大家的建议就是当前这种情况下能稳的话，就是尽量稳，但是其实行业里面还是有机会的，就看我们自己的这个把握。那稳的话就不是说我们就一成不变地去稳，而是需要我们有这种持续提升的这种意识。当前在这种环境下，要意识到环境随时可能有变化，那如果环境变化之后，我们有没有能力去拥抱这种变化？这是我们需要考虑和思考的。
如果我们相信自己有能力应对变化，我们可以保持当前的状态。但如果我们的能力还不够，那么当前的环境对我们来说其实是有好处的。我们可以在当前环境中尽快提升自己，思考自己的不足之处，并尽快补充这些不足，以应对未来的各种变化。这是我的一些观点。
招聘形势从目前来看，总体上是收紧的。然而，作为我在不同公司的经历所观察到的是，优秀的人才始终是稀缺的。在各个公司中，优秀的高层人才尤其缺乏。因此，我认为无论环境是好是坏，对于这些高层人才来说，受影响是有限的。
涛哥：我和强哥有一些相同的看法，当前大形势下稳是很重要的。如果在当前的岗位上能够相对稳定地持续发展，就尽量在当前岗上持续积累。机会的话，任何时候都有机会，“危” 和 “机” 是同时存在。据我了解“危” 和 “机” 的信息都有一些，不管是互联网，还是传统企业，都有裁员的动作。但是我也陆续地听到一些消息，互联网企业也好，传统企业也好，都在招人，都在招各个等级的测试开发人员。
一些传统企业在做数字化转型，也有招人的需求。我是觉得大家在稳的过程当中还是要持续地寻找一些机会。结合我个人的经历来说，我是不太乐于在一个没有太多的机会或者空间的环境里，一直处于干熬的状态，那样还是挺难受的。我跟强哥的状况有点类似，最近五六年的时间，也有工作上的变动，但是在变动过程当中，还是能够持续地看到一些新的成长空间。这个对于个人来说其实是最重要的，你怎么能找到你的新的成长的空间？不管是在你当前的岗位上，还是新的机会。
思寒：最近我们也在做一些事，比如统计全行业里面招聘情况，一直以来有几百家公司跟我们是有直接对接的，我们这一年跟这些公司保持对接，一直在关注他们有没有招人，招多少人。最近正好也做过统计，基本上是几百家公司，我们陆续去问，今年还招不招人？大概什么样的名额？从整体形势上来看也不太乐观。跟往年那么招聘热烈的情况相比，今年甚至说下一年整个招聘的名额，还有招聘需求的确是在走弱。
各家招聘网站他们也有一些数据统计，整体来说形式上也不太乐观，不太好。
我再说一下机遇在哪里？我在行业里面待的时间比较久了，经历过这个周期的，比如我们实体从周期里面已经踏过好几次的，其实在这种事情在很多年前期也都发生过，如果大家留意一下，像一些大的公司，比如像阿里，像网易，像腾讯，你都会发现他们当年曾经有一段时间也都是非常艰难，对吧？阿里曾经穷的发不起工资，马化腾要卖QQ，网易丁磊找雷军去做投资，都穷到这个地步了，你会发现每个行业都会有一个周期，我们刚刚度过的就是最火爆的周期，那么未来肯定是下行，但它也不会一直下行，可能要过去这么一两年，新的机遇又会到来。
刚才涛哥也提到过，新的机遇已经在出现了，只不过大家还没有看到，或者说还没有规模那么的大。我是觉得我们现在正好处于一个下行，可能会到某个阶段，到波谷，波谷里面过去老的模式，招的人基本上已经停滞了，新的模式在壮大。
新的什么模式呢？比如说这几年物联网在崛起，国际化在崛起，国企和军工也在崛起，这就诞生了非常大的就业机会。像字节，我之前认识的一些字节的朋友，他们不少现在都去了美国，在美国工作，给的条件也不错。这本质上都是一种机遇。如果说你想去海外，字节给你机会去海外，尽量要去海外，那么为什么去海外呢？其实这就是提到，我印证了我刚才说的那个机遇，这个机遇指的是说像字节这种在海外，美国在严格卡，他是不可能把钱转到国内的，那怎么办？这些钱他怎么花？字节是挣钱，在 TikTok 是挣钱，那怎么办？他一定会把大量的钱发到自己员工的手里，除此之外没有其他的办法，要不然就是在国外做投资，所以机遇就自然而然。
》对于测试工程师来说，想往传统企业，或正处于数字化转型的企业发展，需要做哪些方面的一些准备呢？
涛哥：我之前也帮一些传统企业去做过咨询，他们咨询重点的是什么呢？就是往更高阶的测试能力上去做转变，包括从测试的角度来说，持续测试、精准测试，如果是大的，再加上研发的范围，更多的是在往 DevOps 的方向去做转型，所以就涉及到这方面的技术能力，大家需要去提前做储备和积累。
》人工智能的发展对于招聘要求这一块会有怎样的一个影响？尤其是对我们测试工程师来说，又有哪些机遇和挑战？
强哥：这几年那个各种的新名词比较火，就是像GPT，然后 IGC 这东西都比较火，这些东西其实目前来看就是各大厂都在拥抱这些新的技术。招聘的话，如果说从技术来说的话，其实这一块的需求，比如算法模型这块的这种招聘需求其实会多一些，就是人才的要求可能会更会更强一些，而且这种公司待遇会更高一些。但目前就我了解，对于测试这个方面来讲的话，整体上来说还好，起码我们所在的头部公司，总体上来说在技术上就是技术研发上面其实处于一个探索，然后应用的阶段，在测试这个方向其实目前只能说摸索其实应该还没有到可大规模落地使用的那种阶段，反正就是刚好几位老师都在嘛，其实也想看看就是大家的了解，看看怎么行业里面就是有没有就是已经有落地的这种趋势，就目前我来看就是还没有特别成熟的方案，在我们测试方向有有所应用的。
涛哥：这一波的大模型确实是对于技术带来了很多的挑战和机会。对于大家的个人发展来说毋庸置疑，大家肯定要积极地去了解，去学习，可能未来这是非常主流的技术变革的趋势。
所以大家还是要积极地去了解，目前应用的情况是，大家都在非常积极地在做探索应用。我了解的几个大厂在测试上，投入了挺多人，不管说字节、百度，包括我现在的公司也是就在测试方向，也都投了专人在应用大模型在测试的方向上去做落地的场景，包括用例的生成，自动化用例的生成，结合定制测试，再把很多之前用到的测试方案，做更多的提升和变革。
从真正落地的效果来说，肯定是没有办法替去替代人的实际测试工作。之前有人说过，大模型肯定没有办法完全替代人，但是如果你不会大模型，你对大模型不了解的话，那很有可能你很快就会被淘汰了。
主持人：思寒老师大模型出来之后，你在哪些方面做了尝试？应用效果如何？以及作为测试工程师，如果快速掌握大模型的相关技术，如何应用到测试工作？
思寒：最近这半年大模型非常的火，基本上风头已经超过原来的老的这个人工智能体系，老的人工智能主要是机器学习深度学习，新的这一波基本上是以 LM 带起来的。那大语言模型它是包括说原来的人工智能，它的价值也非常的大，早期的问题是在于它落地是比较困难的，大家要学会非常多的像Pytorch，像一些神经网络构建等相关的东西，它的落地比较难，所以只是存在于少数的大的公司里面，可能在采纳，大众一般用的还比较少。
LM尤其是以 ChatGPT 这个产品形态，从它开始发展起来之后，基本上已经成为了行业的主流应用，现在已经变成了人人可用所，几乎是所有的公司现在都在用它。这种形态相当于跟以前的互联网一样，以前的互联网就是大的企业在用，教学网络在用，但是他个人基本上也很难用起来的，但是在最后一公里你打通它，你就发现所有的人都可以上了。那同样人工智能也是这样子，在这之前就是最后一公里，人工智能落地的最后一公里没有打通，所以它只存在一些大型企业、大型机构之间的合作，现在有ChatGPT，相当于把最后的一公里打通了。利用这个工具，我们能做的工作那也会非常的多，比如以 GitHub 的Copilot的为例这种产品，开发的效率提升是非常明显的 30% 以上，同样，对开发影响如此巨大，对测试也是会有很大影响。
对于测试的影响，行业里面很多的人也在各个渠道上做过分享，无论是大会还是各种网站，还是一些公众号，大家可以关注一下各家大的公司的公众号上，他们也有对应的分享。那整体来说，原来的手工测试、自动化测试，包括很多的一些测试工作，现在整体上也可以被人工智能来进行一定的重构，当然这个重构的范围，现在大家仍然还处于摸索期，也只有大的公司，像蚂蚁金服，阿里，百度他们在做，剩下的还有很多的公司现在还仍然属于探索期，也就是在未来这半年里面，大家可能觉得人工智能的应用，测试里面还没有看到明显的低成本的可立马用起来的工具，但是在半年之后很可能就发生一个翻天覆地的变化，就类似于 ChatGPT 的大规模推广是一样的。
总结下来就是人工智能那具体的技术也可以看这家公司公众号，但主要是手工测试的分析生成，需求的分析，自动化测试的生成，包括整个业务领域的知识图谱的构建，已经有非常不错的优秀的实践，现在是它也差最后一公里，而这最后一公里很快也会到来，所以总结下来是说人工智能对测试影响现在也许大家可能还感受不到，但是在几个月之后，半年之后，他的影响就会是翻天覆地的。
那我的建议是，人工智能最早影响的是原画师这一类人，现在基本上 80% 他们已经这个领域的人都下架了，是开发跟测试也会紧随其后，那么现在开发效率提升了30%，就意味着反过来另外有 30% 的人其实已经变相地被淘汰掉了。那么到了测试，那对测试它也有很明显的提升。我们也已经做过各种研究，包括也看过各家公司所做的工作，人工智能方面的一些落地，也有很不错的进展。
这个比例现在还没有权威的数字，但是只无论是 10% 还是50%，肯定对我们测试行业也会有比较大的影响，我建议测试工程师及时地去拥抱它，及时地把它用在工作中，未来无论提高比例是多少，我们测试去抓住这个机遇，拿到生产力的提升，那而不是变成被淘汰的那一拨人。
》如何管理好测试团队？如何提升团队执行力？如何做好团队赋能？
涛哥：如何管理好测试团队？这个其实话题还有点大，可以拆解到很多的这方面，包括那个人才的选用、工作规划、工作目标的拆解，包括整个人员的晋升发展，测试团队管理及一些很重要的工作。如果选重点来说，我觉得是怎么样能够让团队内部的人能够有足够多的激情和动力，然后去发挥出他们更大的那个价值。这个其实是比较重要，而不是说我们招了一拨人，然后得带一个团队，天天的就是跟着研发，跟着产品，跟着研发去做单纯的这个业务的交付，就是功能的测试。这样的话就比较被动，而且长期来说大家可能也看不到成长的空间和更多的机会。
作为管理者来说，更多的是说我们怎么样在做好业务交付的同时，能够在业务上去做更多的价值贡献。价值贡献就要和业务方去做更多的一些共建。比如说你做移动端的测试，那你怎么去做？对移动端来说性能是一个很重要的问题，我们去做性能的评测，然后一些专项的评测的工具，或者自动化的一些手段，方法，通过这样的专项测试的工作，能够让研发和产品感知到测试团队的这个价值。
对业务到底能够带来什么样的贡献？在专项测试投入的过程当中，也能让具体的同学能够有技术上的投入和成长，这是一方面。然后能够跟业务找共建的专项，再有一方面就是我们怎么样能够让一些人能够看到长期发展的机会，就是你要带兵去打仗，那问题是不能所有的那个都自己亲自上，我们得需要去能够从团队里面能够找出一些人，能真正是说能够去那个独当一面的这样的一些人出来。那这样的人我们最主要的是说要给他们足够的一些空间和机会，然后让他们能够去独立地去，真的是说能够承担一定的一些责任。
当然这个责任其实我觉得包括如果分开来看，包括两个方面，一是说让他承担独立的业务，就这是一部分，然后除了独立的业务之外，还有一部分就是说怎么能够让他去做一些类似于这个技术上这种专项的一些这种能力的建设，就这个其实是说能够更考验他，是说在技术上的一个持续的投入和积累，然后也能甚至是说能够让这些人再带一些下面可能那个低质级的人一起去做一些这种技术能力的一些建设。我觉得这个其实是投入还是挺有必要的。反正在我那个过往带团队的那个过程当中，通常来说我一般会去把业务管理和技术专家会去做一个匹配，比如说一个业务方向可能有一个业务的leader，业务的一个测试的leader，同时再配上一到两个技术高工这样的一个方式，然后一起去在业务上去做那个也有质量保障和技术能力的一些建设。
强哥：管理好测试团队，其实这是一个比较大的课题，我之前在咱们这里也分享过，基本上就是一场讲了两个多小时，但是我还是意犹未尽，就感觉就是两小时，其实也没有把这个问题讲特别清楚，因为我自己也参加过这种管理培训，我们都是以天为单位的，而且一参加的是好多天，所以如果说大家想就是能够在几分钟或甚至说几十分钟能把这个问题那个聊清楚的话，我觉得可能也不太合适。
我就那个简明想要的就是提一些就是我自己的观点，就如何管理好整个团队。实际上就说我觉得要想管理有好整个团队的话，首先提升我们自己的管理能力，要管好人，首先的话还是要让我们团队的同学能够认可这个团队和公司的使命，能够把自己投入到公司或团队的事业中来。
另外就是在我们日常的管理过程中，其实要想办法就是让我们团队成员就是能够实现他们自己的这种价值，在工作中能够有成就覆盖。当然另外一方面是物质提升其实也是有必要的，加薪、奖金这种物质激励其实也是有必要的。
还有一个我觉得比较重要的，就是团队的成员在团队里能够有所成长，包括他们认知和能力的成长，这是我们管理者带团队很有必要做的事情。另外就是这个团队的成员，你要想管得好的话，你是需要为他们的发展去考虑的，让团队的成员在这个过程中，这段时间能够为以后的发展就打下一些基础，提供一些帮助。
如何提升团队的执行力？拓展开讲的话，也是比较大的一个话题，那简明扼要地提一下。作为一个管理者来说，首先要明确我们的目标，不管说你带谁，你得让他清楚知道他应该干什么，要明确他的目标。另外作为管理者来说，我们中间可能需要有监督，因为人天生是具有惰性的，大部分人自驱力都不是特别强的，我们需要有一些监督。
另外就是我们在执行过程中需要有沟通，如果说发现有偏差的话要及时纠偏，这是我们管理过程中需要做的事，这种事情就一定要去首先要明确目标，然后要监督，在执行过程中要有沟通，要纠偏，这是提升我们团队执行力的办法。
那如何做好团队的赋能呢？刚才涛哥也讲了，就是做好目标的拆解，承上启下，管理者很大的一个作用就承上启下，你得把公司的目标或者说更上层级的目标能够拆解下，到我们团队的每一个人，再根据我们团队的成员的能力和水平做授权。要找到团队的这种发展方向，比如说测试团队，很大的一部分职能是保证质量，但除了保证质量之外，我们还有一些其他的方向，比如我们提升效率，我们也要做些创新的工作，那我们这个团队的定位是什么样的？作为管理者来说要想清楚，只有管理者想清楚了之后，团队成员才不会迷失，再加上我们能够授权的话，大家方向感很强的话，就会更有发力感，否则话他们摸不清方向，你是没有办法赋能的。
主持人：如果我制定的团队目标跟工程师自己期望的个人成长，有冲突，您会怎么去调动这个工程师的积极性参与到团队目标的完成中呢？
强哥：我觉得是要分清主次的。我们作为一个职业人来说，首先我们的第一目标是完成公司的目标和使命。比如说我们测试工程师，首先第一目标要保证我们的质量，这个一定是第一位的。但作为我们团队的管理者来说，我们不能说只顾公司的目标，我们也考虑长期的团队和个人的发展。我们在这种过程中要考虑团队的成长和发展，就是说矛盾和冲突你得区分。如果说短期之内，比如我们现在一个月、两个月我们就得以项目为主，因为我们毕竟拿着工资，所以我们要对得起工资，我们必须要保证我们的质量。但是长期来看，其实每个人的诉求无非就是说物质上的获得，或者说我们能力的成长。其实矛盾就在这两方面，是不是说只做公司工作就没办法成长了？如果说短期之内是这样的话，其实我们应该想办法在更长期里面就是帮助团队的成员去获得成长的机会，这种矛盾我觉得就能解决。
主持人：您在管理团队的过程中，很多人对于做功能测试的发展方向会有迷惑。在人才梯队的建设和个人的成长方向上，会帮他们做规划吗？
强哥：会的，我们现在带的团队已经没有纯手工的测试了，我们在不同的项目之间也会定期去做轮岗和切换。比如说我们某个同学，做一个方向的业务，做一年、两年，时间长了可能他会切换到其他的业务。比如前端的同学可能会负责去做后端，后端也可能负责去做算法模型相关的测试。另外我们尽可能地让手工测试的工作尽量精简高效。
其实手工测试并不是没有提升空间，我现在带的同学其实也会有做手工测试，但是我一直帮助他们去提升，会有很多方法，比如有些复杂的这种事情是可以转化成平台和工具去做的，那就转化成平台和工具去做，在做这个实践过程中，他的能力，相关的开发能力也会得到提升，这个问题就解决了。
Angelia：首先是作为一个管理者，我们日常在工作当中受点委屈，为大家挡个子弹，甚至有时候在跨部门沟通的时候，专门做个坏人，这些其实都是我们的基本职责，甚至有时候是加强变法，就因为出了任何差错，我们能做的就是自己先反思，是不是我们的规范没有做到位，还是我们流程不太清晰？是我们自己在做人员辅导的时候辅导得不到位，还是我们在安排这个工作的时候不太合理？比如说没用好人。我们首先做好自己反思，然后再去看这个小伙伴，或者说再来看看这个问题，然后打差错，我们要更详细的分析，只要我们拿出这样的态度的时候，你会发现很多的事情就至少小伙伴们心态好了，那我们很多的沟通就可以做得更好。
第二点是任何的管理者都要有服务的心态，尤其是刚开始做技术管理的时候，很多像个大头兵这种，带的时候，我会觉得我顺便给他做这个没有错，但是我们这种服务大家要去看界限。我们首先是技术管理者，你帮他做，你带三五个人团队没有问题，等到二三十个人的时候怎么办？
服务心态要有，我们要关心，除了他们的工作状态，也会关心一下他们的生活，比如说精神状态，我们可以了解他日常除了工作当中他生活有没有一些困难，尤其是你团队带了小伙伴很多，你甚至一个月可能才能抽出一个时间，然后关心到某个小伙伴。很多时候可能也就是你早晨打招呼的一瞬间，或者走到他位置上看的那三五分钟，对有一些小伙伴来讲还是非常重要的。
最后一点也是我跟一些同行，尤其是做到做测试管理者有聊到大家很多时候自己也会有一些困惑，但是这个是常态，就是说你只要走向管理岗位都是孤独的，很多时候所有的决策都是我们自己独立去决策，自己承担后果，就哪怕我们在做更多的培训，更多的监督，你依然会发现有人没有去执行。
那这个时候我们能做的其实是去不断地观察分析，然后再去调整，团队工作的安排，当然也可能是流程的规范不到位，比如说产品开发等等这些跨部门的流程规范没有到位，那我们能够去解决什么样的问题？所以在这个项方面我们自己能够去做好调整，大概就这三个方面。
》大环境不好，然后物质激励缩减，如何才能更好地激发团队的这个战斗力？
涛哥：激励无非分成两种，物质上的激励和精神上的激励。精神激励有很多方式，结合业务特性，比如说我们每个季度是你可以评一些类似金 BUG 奖，反正大家做为测试，最主要的是大家都会提bug，对吧？我们可以去评，看谁提的 bug 最好，最有深度，分析的最透彻这是一种。
还有一种方式，可以结合业务方的反馈，给一些最佳合作，或者业务最佳助力奖等等。这些基本是偏精神激励为主，能够让他得到团队 leader 的认可或业务合作方的认可。我觉得在物质激励缩减的情况下，可以去做的管理动作。
物质激励上的激励手段，就比如我们每个季度都会有一些及时激励奖金，但是没有调薪的幅度那么大。因为现在可能有些人晋升周期会变得长，然后调薪的幅度会变小，那我们就可以通过一些季度性的激励，去做一些补偿性的手段。
强哥：越是大环境不好，越是应该激励大家提升能力，提升自己的竞争力，以应对以后的各种变化。当我们能力提升之后，物质激励是有可能增加的。比如说你在公司里面，即使大环境不好，如果说你能升职的话，物质方面多多少少会有一些增加。另外一个方面我觉得涛哥刚才讲到比较好，就是应该从内心方面多关心一下大家，提升一下大家的这种幸福感。
越是寒冬，越是需要大家能够抱团取暖。有时候大环境不好，并不是真的不好，最近这几十年的这种互联网发展，很多时候大环境都不好。包括我们早些年入职的时候，但是不好的环境有时候其实是机会，大家没有意识到，如果大环境不好，大家都消极，如果你能正视或者你的状态非常好的话，那对你来说其实是机会的。所以时候不好的话，是能考验人的。
我们看到很多这种大企业的发展，能从一个特别艰苦的环境中，跟创始人或者说跟当时那一批创业者能够一起走过来的人，后来都取得很大的发展。所以大环境不好的话，如果我们能够真正地去适应这个环境，或者去理解这个环境，反而能够取得突破。
比如说你是一个创业公司，啥都没有，物质条件特别差，那你可以激励以梦想来激励大家。以后的话，万一我们企业能够成功，那不就是一件非常好的事情嘛！所以我觉得可以从这一方面去激励大家。大环境不好或者我们内部环境不好的时候，其实往往能够筛选出跟自己志同道合的人出来，去创造一些更伟大的事业，这是我的见解。
Angelia：我从几个我实际的工作当中有用到的几个小技巧，就是因为我们整个环境开始有所变化，也就是前两年的事情，比如说尤其是去年，去年上半年影响还没那么大，尤其下半年的感受可能会更明显，然后我当时也面临的就是咱们整个优化缩减啊等等这样的压力。然后但是在这个环境下我还是做了一些事情，然后第一的话就是利用自己过去的一些实践的经验，去给大家做一些切实的培训。其实很多的小伙伴还是很想从自己的这个上司或者说过去的一些经验当中能够汲取一些，对未来的一些准备。就这个方面的话，我花一些时间就是自己去做一些课程，或者说做了一些培训的课程，然后利用一些时间去给大家去做培训，而且是要落地的，就是实际工作当中，比如说会取过去的若干年的一些，哪一个项目大家熟悉的，我们为什么要这样做的好处是什么？然后那个那样做，我们为什么不那样做？它原因是什么？包括给大家来讲我们如何进行绩效考核的？我们在晋升的时候我们要关注哪一些？很多很多一些多方面的，甚至包括个人如何理财的一些分享。
前面应该是涛哥有提到，就说教大家怎么去提升个人竞争力。技能提升各个方面可能就是涉猎的范围会比较广一些，包括软性技能的一些成就和提升。
第二个方面的话，想办法去观察，努力去参与公司的核心业务，因为公司哪个业务是最核心？公司什么样的业务是有很大的一些机会，这个有时候测试管理者是会比较清楚的。面临一些新兴业务或者公司，上面的 CEO 或者管理层正在关注在前期时候有些人员，有的人是躲，有的人是接，所以在这种项目在这种时候的话，我原来选择的是去接，尤其是一些核心的，甚至是一些潜在的机会，因为一般这样的项目它是有项目奖金的，会有额外的，甚至在晋升的时候都会能够相对的有更多的一些机会，尤其是拿到项目奖金，甚至公司里可能有一些其他的各种奖项。这个我之前确实有挑战过几次，而且都还比较有好的结果，小伙伴们就可以拿到额外的奖励，这个而且是发生在去年。
然后另外一点的话，不具有特别的普遍性，但是我自己确实会做，就是我会拿出自己年终奖金的一小点，或者自己请大家喝下午茶，开展团队的活动。其实团队小伙伴都知道，我基本上就是自掏腰包的，偶尔去做一些团队活动。你会发现其实没有花多少钱，可能就 2000 块钱，可能吃顿饭，但是这种就可以增进大家互相之间的沟通合作，氛围会比较好，这也是一个小技巧，大概就这三点。
思寒：我先说一下我在阿里的。阿里是特别重视员工关系的，他有专门的HR，负责每个员工的是这个心理健康问题，你生活的方方面面他都知道，你有没有谈女朋友，你住在哪里，他所有东西都一清二楚，而且他定期跟你沟通，你能明显感觉到人有关怀。等我去了百度之后，发现百度压根就没有这个体系，如果没什么事，半年你都见不到HR，这是个很明显的变化。你在阿里会有特别有归属感，这是第一个，公司文化上的不一样。
第二个是阿里也特别愿意出钱，比如说在阿里的时候，经费是非常足的。当时我在阿里之后，几乎是每周都有经费，不会像Angelia老师一样，还需要自掏腰包，有的公司是有团建经费的，而且还很足。那我那时候在阿里的时候，几乎是每周那都可以出去小团队出去吃个饭，每个月大团队出去吃个饭，每三个月大家有可能会去其他地方，去外地旅个游。
阿里当时经费是非常足的，当然这个也跟部门有关系，当时我在那几个部门还算是资金比较充足，但其他的部门可能不一定有那么多钱。然后从公司层面你可以看到，第一个是要有人文关怀，有好的制度，这个非常重要。然后第二个是，公司里面也要适当地出一些钱，因为相对于给员工发点工资，你出一点钱，让大家能够吃得好一点，玩得好一点，这个钱是绝对超值的。你给人涨一个 1000 块钱，他不一定领情，他觉得你涨得少。但是你把这 1000 块钱拿出来，给他每个月拿 1000 块钱，让他出去自由地去玩一玩，吃个饭、旅个游，员工就会非常非常开心，所以这个时候就涉及到奖励制度，基本的工资期权、股票福利。一个公司里面其实要有合理的一个管理，只有这个制度合理，那么员工他的归属感，他的幸福感就会上升。怎么花好这笔钱？那每个公司他要有一个很好的体系，其实就可以能做得到。
那比如像我们公司，我们公司是每个月都有都组织大家出去吃饭，虽然是他们也不怎么用这个机会，我们还跟每个人留着吃饭的钱，可以四处去玩，可以吃饭也可以报销，当然还有一些定期的团建。其实都是在仿阿里的当时的制度。那除了这些之外，我倒是觉得还有一个是更重要的，是每个人的成就感，我在这家公司里面，我做的测试，那无论是我做的是手工的测试，自动化的测试，做什么事情，每个人都会遇到一个迷茫，那这个时候他希望得到成长。你可以理解成这个行业就跟江湖一样，我是个小门小派，但是师傅对我好，教我真功夫，能够领着我，能看到成长，那我也愿意跟着这个小的门派去扎扎实实进行发展。
我觉得这个也非常重要，就是你要注意到员工的成长性，给他足够多的辅导，然后给他足够多的支持，让他能够得到一定的成长，到了一定程度他也很牛了，他要不要飞，那就他的事情了。那举个例子，比如说像董宇辉，他以后长大了，他有非常多的选择，但是在这之前，作为一个公司的老板，就要给他足够多的资源支持，给他足够多的指导，让他能够成长起来，成长之后的那是不可控的。但是至少在这之前，员工他会非常对公司有归属感，自己能够得到成长，在一定阶段里面是愿意长期发展的。但是时间久了，那未来谁也保证不了会怎么样。
所以说在你当下的团队里面，你可以给他提供什么样的机会？比如说做一个测试，那我们要去关注这个人他的成长性，哪怕是做手工测试开始的，你要问他，你在这个方向有什么不了解的？你希望将来能成什么样子？谁是你的榜样？你利用各种机会去了解到他的心理诉求，满足这个心理诉求，那么他就会非常开心，而也愿意跟着你一起长期发展。
甚至在大厂里面也经常会出现这种情况，另外一个部门挖我，我不愿意过去。为什么呢？我会很怀念我现在的团队，氛围又好，团队研究的东西对我来说有成长性，老大又比较好，我不愿意走，另外一个老大保证我一定晋升，我也不会过去。这就是你的领导的魅力，或者叫团队的魅力，管好团队，满足员工的成长的希望，那他其实愿意留在这里，这就我的看法。
》如何管控矛盾与分歧？
思寒：矛盾与分歧我觉得在很多团队里面就是无处不在的，我在阿里对吧？我走，我在阿里待的时间最久，应该算是对阿里的文化是非常了解的，阿里从十八罗汉开始就一直拍桌子吵架的，所以说矛盾分歧在一个团队里面是长期存在的。
那么如何去管控这个矛盾？首先一家公司里面要有价值观，你会注意到很多公司里面因为它没有价值观，团队到了一定阶段，大家要争权夺利，争名誉，这个团队就不稳定，有的人他晋升领导没有满足他，那就要撂挑子不干了，很多这类的人。
那怎么去解决这个问题呢？首先我们有价值观，这个价值观是说当一个团队，当大家彼此谁也说服不了谁的时候，我们要用什么样的价值观仍然能够进行共存。举个例子，公司里面大家谁也定不了谁，我们也要有个制度。什么样的制度呢？第一个是价值观，要正直，要诚信，要有自己的商业准则，这是一个价值观，有了这个之后公司就不会有太大的偏差。所以阿里特别重视价值观，从原来的独孤九剑到后来的六脉神剑，再到后来新六脉神剑。那阿里支撑它长远发展的，其实就是老的独孤九剑这个价值观，所以价值观是一个方向。
第二个是说在这个价值观之下，矛盾比较激烈的时候，我如何进行管控？这个时候作为一个领导他就非常的重要了，他能够在这么多的选择里面，分歧里面能够管控好，矛盾的这个范围，我们做什么事情的时候对事不对人，就是对事还是对人的问题能够理得清。那么即使终止这种分歧，总体靠价值观，中间靠你操作的一个相关的技巧。
还有一种情况是说如果谁也定不了，我们要允许给这些人试错，有的人坚持说这个方案是对的，你也是可能说服不了他。如果说公司没有条件，那就我们整个团队里面形成一个共识，我们就采用一个办法。但是如果有条件的话，你可以给他试错，比如说有人觉得说我非要做一个测试框架，我觉得测试框架能解决我们的问题，但大家都不信他，那我告诉你，我们没有这个资源。请这位同学先把你的本职工作做好，如果你真的想证明你是对的，你可以额外花时间去做。你也可以利用公司的试错机制，去给他一个表现的机会。
总结来说，总的价值观管控整个团队不会出太大问题。第二个是领导的技巧，那能够合理地去管控，了解每一个人，了解人性，不要去挑战人性，找到一个合适的机会，能够很好地平衡团队中的各种矛盾。最后公司内部要有一个比较宽松的机制，能够让团队和谐相处，也都有自己表现的机会。
涛哥：矛盾冲突，我过往带的团队每次都会遇到，我觉得这个不可避免的都会遇到。做管理工作其实这是挺头疼的一个问题，每个人都会遇到各种需要去解决的一些矛盾冲突的问题。我觉得矛盾可以分成几个类型的问题，一个是 Leader 和下属的矛盾，比如说 Leader 定了规划和方向，但是下属可能不太认同，这时你需要问清楚他的想法。
如果是说没有办法达成一致意见的话，我觉得这个就得需要有一个共同的，找一个共同的一个场子，比如说你再把其他的一些人角色引入进来，共同探讨，大家形成一致的意见，再去确认到底按照什么样的方案去执行。
当然就是我之前确实遇到过这样的一个Case，当然最后算是一个 Badcase 了。然后这个人就是死活不按照我们的方案去做，当时我们是做一个平台开发的方向，然后那哥们就是怎么都不按照我们的方向去做，他就一直按照他的自己的方式去搞，最后一直也没搞出来，搞了半年效果也不行，又面临着当前降本增效的形式，最后就是绩效打得不好。所以最后又出了绩效差，然后又走PMP，最后又强制裁员，又走仲裁，反正就经历了一系列的过程，就是这样的一个Case。
但是我是觉得作为 Leader 来说要有一个明确的判断，你要最终对于整个方案有决策，别人不一定能完全认同你，但是你要留好足够的证据，去证明你做的规划，是不是能按批完成了。而且这个规划最好两个人达成一致的意见，最好是多人，甚至是一个小组一个小的团队一起达成的统一的意见。这是一种情况，就是上级 Leader 和下属之间的矛盾。
然后还有就是组员内部的矛盾，组内的一些同学由于性格或做事的方式方法不太一样，多多少少都会有一些问题。有些人之间就会有一些矛盾，或者说意见不一致，甚至是说在一个小组里边，会有冲突。那这种情况下你得需要去明确一下谁是来作为这个小组里面的一个类似于主R，就是负责人这样的角色，要给这个主 R要足够的支持。我们也遇到过一个这样的Case，就是两个人之间有明确的一些矛盾冲突，反正谁也不服谁。对 leader 来说，还是要去支持你想提拔的那个人，去帮助意见相左的那个人，做一些说服的工作。
还有一个就是说因为我们作为 QA 的这个 leader 角色，假如说你是一个 QA 的leader，你还会遇到一些什么场景，有可能你会负责多个这种产品研发的工作，比如说你负责两个或者三个业务方向，然后这两个是业务方向的研发打起来了。然后这个时候会把 QA 拉过去，在中间就要做各种挡箭牌的工作。我也遇到过这样的Case，这个时候作为 QA leader 来说，能发挥的作用就是去缓和两者之间的矛盾冲突，发挥 QA 在这个不同业务团队之间类似于一个缓冲剂这样的作用。
一般来说如果大家意见不一致，那我们就拉上几个人或者是小组内部多个人一块去做探讨。我觉得探讨的过程其实能把问题分析得更透彻、更清楚。那为什么要做这个事儿？你是为了达成什么样的一个目的和结果？大家把这个背后的原因给说清楚，大多数情况下都是能够达成一致的。
我在团队里面也有很多正向的Case，我们希望团队里能够有一些人去提意见，提问题的。比如说我们讨论要做一个什么事，或者说要去做一个什么样的一些投入，那其实肯定是希望团队里有不同的人能够提出不同的意见出来，这样的话我们才能把这个问题讨论得更深入、更明确。管理者做一个决策的时候，其实有一些问题刚开始是想不了这么清楚和透彻的，我的团队里也有很多的人能够给我challenge，就是 challenge 我所提的规划或是问题，我是会欣然接受的。
然后再有呢？就是遇到 badcase 的问题的时候怎么样去处理？我觉得这个其实是我们就是要有一个公平公正的处理，要带着一个叫了无私心这样的一个心态去处理，那你就能把这个问题很好地去解决掉了。就即使是说你开除一个人，或者是说你要fire掉一个人，那你如果是说你也是一个了如私心的状态，我觉得还是能够把这个事能够处理好。
强哥：矛盾和分歧其实在我们日常过程中是非常常见的，我也遇到过很多次，我是觉得如果不是违背我们本身做人做事的这种大原则的话，有时候不必要让这个矛盾持续升级。
为管理者来说，其实要识别这个矛盾的级别，如果已经是冲突级别的，其实应该控制。在不损伤我们自己或者集体利益的情况下，尽可能降低矛盾。另外也要看一下这个矛盾的本质，比如说一些矛盾其实它是不在个人，那我们其实应该去考虑一下这个矛盾的这种出发点是什么样的，我们采取相应的措施。如果说本身受到企业的这种发展的话，我觉得任何矛盾都是可以讨论的。
第三个就是我们在日常工作中其实需要提前考虑规避一些矛盾。比如说我们日常工作中很常见，我经常遇到过，测试同学跟研发同学就是各种不太match，配合不上来，经常会换成一些那个general，作为管理者来说，应该识别这种风险，去做些调整。
我自己在带团队过程中确实会有出现这样问题，有同学他跟团队的产研配合都不好，然后一直遭到投诉，反正就是各方面反馈都不好，结果就换了一个人，这种问题就解决了，其实也挺好的。矛盾没有了，然后各方面配合都顺利。我之前讲管理的时候，也讲就是人的各种属性，它是有区别的，就是有的人的这种性格跟另外一种这种人性格就天生它就是不 match 的，那你就要识别到这个问题，及时去做一些更换。
另外就是如果发生矛盾的时候，作为职业人来说，首先我们应该有一定职业素养，去坦诚地进行沟通，而不是说进行各种激烈的这种对抗。另外就是作为一个管理者来说，在团队里面其实应该要有一些合理的机制，有些矛盾发生的时候，如果说我们有现成的机制的话，其实就不会特别仓促或者出现处理不合理的情况，所以我们提前要考虑团队有可能出现哪些冲突情况，要有一些限定的机制去规避这些矛盾激化。
另外就是我觉得我们在工作过程中，其实应该有一些建设性的建议，尽量去避免这种比较偏执言论或者说行为。
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