目录：
一、背景及问题
二、六帽的提出
三、六帽思维导图
四、六帽如何解决问题？
五、举个栗子——六帽与邮件
六、六帽在实际中的应用
七、六帽歌曲
八、六帽对我的提高
九、拓展
一、背景及问题
1、背景
大家都听过盲人摸象的故事，面对同一头大象，几个盲人给出了不同的答案，有人认为大象像一把扇子，有人认为大象像一根柱子，还有人认为大象像一堵墙，甚至有人说大象像一条蛇。
盲人们之所以犯错误，就是不能从多个方面对大象进行综合考察，总是从某个角度去思考和判断问题。在很多情况下，我们在思维上也会犯盲人摸象的错误，而六顶思考帽作为一种平行思维方法，则有助于避免这样的错误。
2、工作中讨论式会议的问题
（1）讨论式会议的员工参与广度不够，讨论为少数与员工所把持：员工之间的差异是客观存在的，在讨论中，也必然有“活跃者”和“沉默的羔羊”。有的员工技术较好，善于表现自己，往往成为讨论的“活跃者”；有些员工则由于成果及个性等原因，经常游离于会议的边缘，很难有自我表现的机会，讨论式会议一个最值得注意的问题就是要让每一个员工参与到讨论的过程中来。
（2）小组讨论的组织效率低：小组讨论时，有些员工只顾发表自己的看法和见解，不认真听取他人的意见，更有时少数员工的讨论变为个人攻击；而其他员工很少有发表意见和提出问题的机会。没有信息交流和思维碰撞，就不会产生智慧的火花。这样的讨论达不到讨论的目的，反而浪费员工的时间。
（3）讨论离题：在会议讨论中，领导往往是放手让员工谈论自己的想法，但有时会出现这些现象：随着讨论团体的兴趣发生变化，主题也发生变化；团体中的个别员工的发言触及主题之外的想法，导致群体成员注意力转移，会议主题发生变化等。
（4）讨论不充分，不深入：“形式主义”“走过场”是会议讨论中最突出的问题之一，讨论问题时员工不能充分表达自己的意见和看法，讨论问题不够深入。
以上问题在讨论式会议的实践中常常出现，为了解决这些问题提出了很多策略，比如通过制定讨论规则、提高领导的控制能力、讨论前做好充准备等，但是，这些方法对具体的不同种类的会议而言不具有普遍意义，而六顶思考帽为我们提供了一些解决的思路，它在讨论式会议中的应用为其应用开辟了新的道路。
二、六帽的提出
三、六帽思维导图
四、六帽如何解决问题？
（1）六顶思考帽在讨论式会议中的应用，较好地解决了讨论效率低，以及讨论变为个人攻击的问题。
在小组讨论式会议中，小组就是一个典型的团队。在准备较好的讨论中，讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平台，而我们在其中难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足，而是从根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言，每一组的同学在同一时间各自带上不同的思考帽，各自去思考问题的一个侧面，不仅可以有效避免冲突，而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。
因此，讨论式会议应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间，也可以加强讨论的深度，提高了讨论效率，减少了个人攻击。
（2）六顶思考帽在讨论式会议中的应用，提高了员工们的参与广度。
在讨论式会议中，我们常常看到讨论为少数员工所把持的现象，员工的参与广度不够。这一问题的产生主要是由部分员工（尤其是技术欠佳的员工）讨论前准备不足导致的。
假设一个人需要考虑某一个任务计划，那么他有两种状况是最不愿面对的，一个是头脑之中的空白，他不知道从何开始，另一个是他头脑的混乱，过多的想法交织在一起造成思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲，按照一定的次序思考下去，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。
就这个思考工具的实践而言，它会让大多数人感到头脑更加清晰，思维更加敏捷。因此，通过六顶思考帽，可以为那些能力不足的员工提供了讨论前准备的思路，做好了准备，就必然会引发参与讨论的积极性和主动性。
（3）六顶思考帽在讨论式会议中的应用，能够有效减少甚至避免讨论离题的现象。
在讨论式会议中中，员工由于讨论中的一些问题而转移讨论中心的也屡见不鲜，这除了与讨论的题目及组织有关外，与讨论中员工的思考控制有一定的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和范围，在同一时间只讨论问题的一个方面，只戴一顶帽子，而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行，从而有效避免了讨论偏离主题现象的出现。如在讨论进行前，领导和员工首先使用红色思考帽，确定需要达到的目标；其次，使用白色思考帽收集信息，使用绿色思考帽帮助发现可能的解决途径，使用黄色思考帽从可能的途径中找出最好的办法；再次，使用黑色思考帽找出缺点和不足；最后，再使用红色思考帽评估选择最好的办法；蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。
六顶思考帽从一开始就为我们限定思维框架，使我们沿着框架逐一思考，这样我们就能很好地控制我们自己的思维，而不为问题复杂的方面所左右。没有了这种复杂导致的混乱，员工在思考问题时也就减少了离题的可能性。
五、举个栗子——六帽与邮件
之前一个员工学习六顶思考帽课程后，将六帽运用到邮件写作中，结果得到了领导的大加赞赏。他写邮件的主题是“向领导汇报一个问题”，他是这样写的：
>>蓝帽：向领导汇报一个问题
>>白帽：介绍目前情况、事实和信息
>>黑帽：汇报存在的问题、不足、风险
>>绿帽：分析问题的原因并提出初步的解决方法
>>黄帽：游说解决方案的价值及利益
>>蓝帽：制定行动计划
一位编辑采访了他的领导和这位员工
领导说：“我每天差不多要看将近四五十封邮件，其中大部分都是向我汇报问题的。而绝大部分员工只会这样写：
➀蓝帽——汇报问题；
➁白帽——目前情况；
➂黑帽——存在的问题；
➃蓝帽——咋办呢？
编辑又问：“这样写邮件，您满意吗？”
结果领导说：“当然不满意了！那个黑帽子放在那里给谁看的？我还不是需要再召集会议征询解决的办法呀。”
采访这位员工的时候，他也说：“是啊，光给老板一个黑帽子，虽然报告了问题，但他肯定不会放过我。所以我必须在黑帽后面加上个绿帽子，哪怕是我自己粗浅的分析或者建议，也要提出解决办法。”
之后，领导还不忘夸赞这位员工：“你看，人家多自信！还不忘游说我一把，让我看到他的解决方案的价值。对于如此自信的员工，我还有什么理由否定他的办法，而不是在他的方案中筛一筛我也认为马上可行的，赶紧去实施呢？”
所以你看，这样做的价值是：从帮别人了解信息转变为对行动方案的评估和执行，增强了单位时间沟通的效率。用六帽写邮件帮助我们比较全面而有策略地思考。
六、六帽在实际中的应用
1、六帽在团队中的应用步骤
①陈述事实（白色思考帽）
②提出如何解决的问题？（绿色思考帽）
③评估建设优点（黄色思考帽）和缺点（黑色思考帽）
④对选择方案的直察（用红色思考帽）
⑤总结陈述得出方案（蓝色思考帽）
2、六帽按实际产品规划过程应用
白色思考帽→红色思考帽→黄色思考帽→黑色思考帽→绿色思考帽→蓝色思考帽
（市场调研阶段）→（需求分析阶段）→（产品强化阶段）→（产品打磨、设计阶段）
七、六帽歌曲
我是小蓝帽，规则要确保；
我是小白帽，事实要可靠；
我是小红帽，感受要发表；
我是小黄帽，长远又周到；
我是小黑帽，怀疑少不了；
我是小绿帽，想法多又好；
六顶思考帽，思考妙妙妙！
八、六帽对我的提高
1、在会议中，重点关注会议的主题及本次会议要解决的问题，不偏离会议中心——蓝帽
2、有什么想法及时提出，比如：【账号关停原因治理】需求中对青龙和沧海的数据不知如何配置和联调，要向产品及时提出，寻求帮助——红帽
3、当做了很多需求，而【批量下单优化】这个需求上线产生问题的时候，有点灰心，及时调整状态，对原测试用例进行修改，增加更多的测试数据，对本次复盘进行总结——绿帽
九、拓展
1、5W1H
现状 | 为什么 | 你觉得 | |
对象What | 什么功能 | 为什么是这个功能？ | 若你，怎么做？ |
目的Why | 解决什么问题 | 为什么要解决这个问题？ | 若你，解决什么？ |
场所Where | 使用场景 | 为什么是这个场景？ | 你会选择怎样的场景？ |
时间When | 何时使用，使用多久 | 为什么是这个时间？ | 你觉得应在何时？ |
用户Who | 用户群是谁 | 为什么要是这群用户？ | 若你，什么用户？ |
手段How | 怎样的解决方案 | 为什么要用这样的解决方案？ | 若你，用什么手段？ |
2、SWOT分析法
（1）优势-机会（strengths-opportunities，增长性战略）
（2）弱点-机会（weaknesses-opportunities，扭转性战略）
（3）优势-威胁（strengths-threats，多种经营战略）
（4）弱点-威胁（weaknesses-threats，防御性战略）
参考书籍：《六顶思考帽》——作者：（英）爱德华·德·波诺
