张亮 分布式实验室
如何在动态变化的业务环境中妥善权衡稳定和创新，满足业务敏捷性。有人说ITIL已经过时，DevOps才是王道；又有人说我们需要一套互联网化的架构，去IOE。是否真的只能两者取其一，我的答案是否。那么答案是什么，按照中国人中庸的思想，我们需要一种混合思路——双模IT管理。
伴随着OpenStack、Docker、Mesos等新兴技术，以及DevOps等新理念的出现，传统的IT管理理念已经发生了变化。同时在国内互联网+大背景下，部分金融企业开始探索传统业务上云或互联网化。在这个过程，传统企业掀起了去IOE、精益运维运动。
但在这个转型过程中，我们必须先明白：任何一项IT层面的优化甚至是颠覆，其出发点都必须是业务导向的，即对业务的发展能起到关键的支撑或推动作用，毕竟我们做的所有事情都是公司行为，而公司的第一目标是盈利。
对于当今成熟企业而言，发展面临着两方面的压力和挑战：
目标一：如何持续稳定现有业务的发展，即如何依托现有的运营能力保持业务稳步增长。这个业务目标对于IT的直接要求是安全、稳定，不要出大事，小事快速解决。
目标二：如何推陈出新，布局新的产品和模式。国内外兴起的“数字化变革”潮流是这一目标的极致表现。该目标要求高度灵活、适配的IT能力，灵活性强调快，适配能力强调了弹性。精益运维和DevOps也正是在这种背景下产生。
从动态发展的观点看，一个业务经历了“不成熟的概念”—“相对清晰的方案策划”—“起步”—“快速发展”—“持续运营”—“消亡”等阶段。无论对于传统企业还是互联网企业，其业务势必遵循这一过程。应该说【目标一】和【目标二】是业务发展到不同阶段采用的不同策略，比如说腾讯公司的QQ是传统业务，它在【目标一】上的投入侧重就更大；像微信2011年刚出现时，【目标二】会更突出，但今天我们来看微信首要解决的也是【目标一】。
如果我们简单将企业分为传统企业和互联网企业的话，相对来说，互联网企业往往是创造新事物和新模式的代表，它们常常以行业颠覆者的身份出现，没有什么历史包袱，【目标二】就显得尤为重要，特别是在需求严重不确定性的市场环境中（注：硅谷目前兴起的MVP的产品开发模式，强调快速迭代）。
但对于占绝大多数的传统企业而言，由于其整体试错成本较高，无法采用推翻原有基础架构的激进手段，在相当长的一段时间内，【目标一】任然是企业首要关注的。这就好比一座城市的老城区改造，虽然我们可以对未来有种种期待和设想，但在改革前必须事先考虑房屋拆迁、基础设施配套、人员安置等种种问题，并给出应对措施，唯有此才能保证居民安居乐业和社会稳定。
再举个例子，对于一家金融企业的IT部门而言，任何一项规划不充分的变更和新技术采用，都可能导致严重的生产故障，比如第二天无法开门、用户无法在ATM取现，企业信誉也因此受损（按照早几年的市场统计，大约70%的故障是由于不充分的变更导致），强调风险控制的ITIL更好的满足了企业对这一目标的追求。当然，【目标二】也是不能放弃的，特别对于没有历史包袱的新型业务，大可采用DevOps、开源技术等新思路和新方法。
上面啰嗦那么多，无非要告诉大家IT管理不是一个简单的两者取其一的问题，而是需要在【目标一】和【目标二】两者不断平衡决策的问题。Gartner把这种形态称为双模IT（bimodal）， 其高级管理者彼得森把双模驱动IT描述成“一个公司工作由两个速度的工作”，并指出，这两组虽然专注于不同方面的业务，但可以保持沟通，因为他们都有共同的目标：提高生产力和创新。
具体来说，模态1（Model 1）叫做可靠（Reliable）IT，其强调安全性和经济性，其对应上述的目标一；模态2（model2）叫做敏捷（Agile）IT，其强调的是速度和灵活性，对应上述目标二（摘录自参考文献1）。
从长远看，模态1和模态2会长期并存，两者是快速转化和促进的，可靠的IT奠定了敏捷的基础，敏捷又促进形成新的稳定（注：本段为笔者观点，欢迎探讨）。
根据Gartner的调查，中国已经有62%的企业已经构建了双模的IT能力（笔者觉得这个数字有点夸大，但也表明了这是一种趋势）。
从业务形态上，Gartner将业务分为创新型（Systems of Innovation）、差异型（Systems of Differentiation），以及记录型（Systems of Record）。三者最本质的差别是企业是否能确切知道需求，记录型和差异型往往采用模态1，而创新型往往采用模态2（互联网是典型代表）。
从两种模态的具体差别看，两种模态对于产品开发测试方式、供应商选取策略、治理要求、风险应对方法，以及IT团队的组成都有着不同的定位和要求。如果简单的做个区分，传统企业是模态1的代表，互联网企业是模态2的代表，伴随着互联网+的进程，双模IT管理比较好的弥补了两种模态的差异。从云计算的发展我们也大致上可以看到这种变化，从公有云（模态2）、到私有云（模态1），到目前的混合云（双模IT）。
以光大银行为例（详细参见参考文献）。光大银行为自己设立了建设“最具创新能力的银行”愿景，以平台化系统建设、科技创新机制、双模式科技管理为支撑，相继推出了“阳光直销银行”、“云缴费”、“云支付”等互联网金融服务产品。在双模IT应用的具体表现上，光大以CMMI模型指导建立的研发过程体系作为第一种模式，看中过程规范性，可预测性、可靠性、连贯性和一致性；但在移动互联网的产品开发过程中，采用了不断迭代逐步实现产品功能敏捷开发能力。（摘录自参考文献2）
再如恒丰银行科技部总经理张晓丹认为传统IT架构走向云计算架构，中间有一个CloudReady阶段，传统的应用和架构可以先过渡到CloudReady架构，在这个架构下利用云的资源和特性，也可以不最终走向CloudNative方向。这种选择也是双模IT的典型例子。（摘录自参考文献3）
当然我们要看到的是，双模IT管理理论还是一个新物种，尚未形成体系化的术语、方式、方法，应该说当前还处于非常初级的阶段。我们只能基于已有的ITIL、CMMI、ISO20000、DevOps、Agility IT等理念方法，试图拼出双模IT的完整拼图，采用大处着眼，小处着手的方法逐步推进。 按照经典的PPT理论（People-Process-Technology），有必要基于IT生命周期提出双模IT下的组织架构形态、流程（可定是制度、方法）管理体系、以及技术要求，这也是翰纬下一步希望推进的工作，也请大家提出自己宝贵的意见和建议。
【 参考文献1】：Gartner：给CIO的建议—没有双模（bimodal）光谈混合架构是不行的
【参考文献2】：科技创新助力业务发展（光大银行副行长 张华宇）
【参考文献3】：转型实战：如何用开源模式度过新旧IT的过渡期
