慕容复的问题所在
《天龙八部》中的慕容复，虽说武学造诣未达“天龙四绝”，但至少是一流高手。曾经与丐帮帮主乔峰（萧峰）并称为“北乔峰南慕容”，为江湖年轻高手中的双峰。他面如冠玉，文武双全，潇洒闲雅，机警多智，是金庸笔下少有的翩翩美公子。
既然慕容的名字有个“复”字，本身血液中也留着“兴复大燕”的理想，为何到最后功败垂成呢？本质上讲，是没有搞清天下大势。成大事者，天时地利人和缺一不可。
在当前西方社会，背后本质是资本的运作。资本集团每隔四年找出个代理人掌权。即使偶尔出现了个黑马，比如川普。想要总统职位保住，和资本集团妥协也是必须的。在中国古代，“一介布衣提三尺剑取天下”的一个重要前提就是天下大乱。在慕容复所处的年代，宋辽关系相对平稳，宋朝内部经济极为繁荣，百姓安居乐业，没有造反的动力。当时两个人大老板和大股东（治理层+管理层）赵煦和耶律洪基，想的主要问题不是打仗的问题，而是和平共处。因此，慕容复的失败是必然的。（历史上上真实的耶律洪基，也是个亲宋的辽国皇帝）
如果慕容复能够看清这些问题，以他武学世家的优势，从边际成本上看，应该“抓紧时间搞生产，多生孩子多栽树”。他这代赶不上大势的变化，它的子孙总能赶上。而慕容复之所以看不到这些问题，缺的是一些管理学的方法论。
管理学知识对IT技术人员的用处
IT行业从业很多年的技术人员，尤其是厂商的，通常的一个长处就是“武功好，能打架”。但技术人员的一个短处是，很多时候看问题都是从IT的角度去看问题。向客户推广自家的产品，往往从功能和性能角度去强调优势，反而忽视了IT方案能够帮客户解决什么IT相关目标，从而帮客户解决什么企业目标，最后如何帮助客户满足利益相关者的需要。
在日常的工作中，我们通过在具体技术学习和实验中，抽取技术层的方法论，并结合行业客户的特点，设计适用场景和方案，尽量拔高。通过学习行业标准知识，从客户战略、需求下沉到企业目标，再落实到IT治理目标，尽量落地。从上往下看和从下往上相结合，才能把很多事情理解的更深。在这里面，IT技能是基本功，有了方法论，视野更广一点。管理学上的知识，Cobit5可以给我们一些帮助。所以接下来的内容，笔者更对的是站在IT厂商的角度，如何应用方法论，更好地使用IT方案帮客户解决他们业务方面的问题，也就是说，如何通过IT给企业业务赋能。
Cobit5
Cobit5的全程是Control Objectives for Information and related Technology Version5，说简单点就是企业IT治理和管理。Cobit5是一些做审计的专家设计出来的，它的核心是治理层通过对现有业务和IT机构进行审计和评估，然后给出改进建议。
Cobit5的五个核心原则分别是1.满足利益相关者的需求；2.端到端的覆盖；3.运用单一整合架构；4.采用一个整体全面的方法；5.区分治理和管理
五个原则听起来挺高大上，或者换言之，技术人员会觉得很空。我们细分析以后，其实不是这样的。五个原则是相互依存，有机整合的，而不是相互割裂。比如我们介绍的第一个原则，实际上包含了第四个和第五个原则的内容。
原则1：满足利益相关者的需要
对于企业而言，它存在的价值是什么？企业存在的价值，本质上是为了给其利益相关者创造价值。那么谁是利益相关者？显然是股东。股东大会作为最高决策机构，选出董事会成员。设董事长和副董事长各一人。也就是说，董事会代表的是股东的利益。在Cobit5中，董事会是治理层。治理层根据企业目标（17个方面），通过优先级和决策来设置导向，并将导向向下传递给公司管理层（CEO），由管理层来落实这些决策。同时，治理层监控导向和目标的绩效和合规性。
企业的利益相关者通常关注的方面有三个：实现收益、风险优化、资源优化。说白了，客户要启动什么项目，从顶层看，关注的无非是这三类：能否赚钱、风险是否大、需要的资源是否很多。
在Cobit5中，通过平衡积分卡，可以将企业的三个利益相关者需要与四类：财务、客户、内部、学习和成长，一共17个企业目标关联起来。
接下来，通过分解17个企业目标，在将其转化为17个IT目标。而这17个目标，就与我们IT厂商的技术人员有关系了。
17个IT目标，背后对应的是7个企业动力（Enabler），分别是：
而针对每一个企业动力，cobit5都有针对的绩效管理与之对应，也就是衡量方法：
Cobit5根据将7个企业动力中的流程，进行分解成37个落地的流程。而这三个流程中，其他6个企业动力也分别拆开融入进去。如下图，37个流程。这37个流程，既有治理面的，也有管理层面的。
例如我们看EDM02这个流程对应的详细内容（节选），这些内容，是我们可以参照的。
原则2：端到端的覆盖企业
端到端的覆盖企业，讲通俗点就是“政令通畅，令行禁止”，让一线的操作人员了解到顶层利益相关者的想法，并予以贯彻。避免“政令不出紫禁城”的局面。
上面的流程图，有两个特点：第一，这个流程整体是闭环的。第二，每两个相邻的模块之间，他们也是闭环的。
原则3：运用单一整合架构
运用单一整合式架构，指的是Cobit5将以前分散在ISACA中各种不同框架和所有知识整合到一起。此外，Togaf与其他框架和标准，标出了标准的统一性，如ITIL，Togaf等。
原则4.采用一个整体全面的方法
这个原则在讲第一个原则时已经提到，指的是7个企业企业动力。
原则5.区分治理和管理
Cobit5相对于4.1而言，第一次将治理与管理进行了区分。这点笔者在介绍第一个原则时也提到了。治理是董事会做的事情，而管理是CEO做的事情。治理的目标是：创造价值。
所以，治理层面应该考虑的问题是：做一件事或者一个项目，“收益属于谁”、“谁承担风险”、“需要何种资源”。而管理层则必须执行治理层提出的目标，并进行反馈。
Cobit5的售前工作中的应用
售前常见的工作模式是：客户有个项目需求，比如构建私有云，就会联系各个厂商的销售和技术人员，进行交流；随后厂商出方案，销售出报价。项目靠谱的话，就会进行厂商方案的选择（竞争性谈判、公开招标、邀标、单一来源）等。
在这件事上，实际上售前发挥的最用是有限的。如果我们能够运行Cobit5的知识，对客户进行深入分析，或许对项目能够把控更好。
例如一个集团公司，旗下有多个子公司。各个子公司都独立上市，每个子公司的业务都不相同，有独立的数据中心。有一天，集团公司想提高全集团的收益率，实现业务整合？降低运作成本。那需要做什么呢？
首先来讲，“提高全集团的收益率，实现业务整合”是公司治理层的目标。其转化企业目标->IT目标->企业动力之后，实际操作的项目有很多，而IT只是一方面。
例如，客户操作项可以有：发动股权改革、子公司统一财务报表、集团IT采购集中管理等等。而与IT相关的是，集团可以构建一朵私有云，通过多租户的方式，将分公司的IT业务系统逐步纳入到集团的私有云中，并通过计费统一管理。而能够了解到这些信息，对于技术人员而言，或许在参与项目的时候，能够更好的做出判断，如：项目是不是靠谱、自家的方案有没有整体优势、并且能够知道项目到什么阶段去找什么人去谈。（这也是销售分析企业OX图的原因）。
所以，说一千道一万，IT只是企业中的一部分，而Cobit5做的事情，是帮助我们从业务的角度看IT，另外一方面，IT厂商可以通过这些方法论，进行倒推，通过IT手段给客户业务系统赋能，真正地帮助到客户。
