王永庆全传
双根编著
第1章 前言
纵观王永庆的一生，充满了传奇色彩。他从一个贫寒的家庭走出来，为了生活闯荡社会，卖米卖砖卖木材，最终将创业目标锁定在了石化行业，在半个多世纪的创业过程中，他为我们上演了一幕幕精彩绝伦的奋斗故事。
对于王永庆来说，开米店是他一生事业的发端，是他经营智慧崭露头角的时期。他在经营米店的过程中，逐渐总结出一个有效而独特的经营理念：送货上门。这可谓是商界的一项创举。王永庆通过细致的观察，总是能在客户快要吃完所购大米时适时地送米上门，并把陈米放在最上面，以便客户尽快地把陈米吃完，他的这一做法为他赢得了相当多的客户。
如果王永庆按照这样的路子走下去，将很难有大的发展，也许几十年之后，他还只是一个个体私营小老板。但是，王永庆有高远的志向，长远的目光，他根据时代发展的需求，把自己的事业目标定位在了塑胶产业上，这也就成就了王永庆台湾一代塑胶大王的美名。
王永庆就是这样一个人，在生活上，他倡导脚踏实地地做事，勤勤俭俭地做人；在经营管理上，他力求完美，凡事追求合理化。
第2章 强者的声音——命运靠自己掌舵
环境能改变人，环境能影响人，环境能塑造人。
不管别人怎么看待命运，王永庆一生从不信命，也从不算命。他“不信神，不信鬼，只信自己的胳膊腿”。他对命运的解释是：“先天环境的好坏，不足喜亦不足悲，成功的关键完全在于一己的努力。” 这才是强者的声音。
这一点值得我们注意：人的自信不是无缘无故产生的，它是通过一个个小小的成功积累起来的。对青少年来说，要积极行动，并安于做小事，从小事中获得成功的感觉，以增强自信。不做事，只靠自我肯定，只能获得盲目的自信，而不是真正的自信。
时间的脚步不会因为一个人的意志而停下，不会因为生活环境的恶劣而对谁有所眷顾。
而环境引导还是很重要的，从父母到同学都认为读书没有用处，只要认识几个字不是睁眼瞎就行了。在这样的环境里，很难让孩子们对读书产生兴趣。 然而，一个人小的时候往往是不懂这些道理的，但真正懂的时候已经错过了读书的最好年龄。
王永庆就是这样，他在上学的时候没有对书本产生过兴趣，直到他创业之后才明白知识的重要性。他并不是遗憾没有上大学，而是后悔为什么上学的时候没有用心。这是最令人懊悔的事情，最适合求学的时光而自己却荒废了。
贫穷是可以改变的。关键是我们如何去改变它的样貌与形体。只有我们想方设法去争取改变现状，那才能给予我们最佳解答。
其实，穷并不可怕，可怕的是我们没有勇气去面对现实的残酷与无情。穷时我们要知道勤奋，因为“一天之计在于晨，一年之计在于春，一生之计在于勤！”一勤天下无难事！勤，是我们获取成功的捷径；是我们获得机会的窍门；是我们拥有鲜花掌声的良机；是我们拥有财富智慧的转机
在这个世界上没有永远的穷人，只有永远不思进取的人，只有永远坐享其成的人，只有永远“衣来伸手、饭来张口”的懒人！富人也是从穷人走过来的，只不过他们在贫穷的时候懂得比我们更用心地思考如何走出困境。王永庆就是在这样的困境下想到要改变自己的命运的。
走出山外是王永庆人生第一个重要的转折点。很多人为环境所困，难有作为，即便对现状极为不满，却不敢寻求变化以突破重围，即使偶有举动，一遇小小挫折便止步不前，像蜗牛一样缩回自己的壳里。这种人，与其说是没有本事，还不如说是没有胆量。王永庆虽然学历不高，经验全无，但他有胆量，敢想敢干敢闯，这就已经够了！
为此，王永庆工作起来格外细心卖力，颇得老板喜爱。但他并没有忘记，此番出来不是为求温饱，而是为全家找出路。靠打工赚几个辛苦钱怎能解决全家的生活问题？他想，如果自己也有一家米店那该多好啊，父母该有多高兴！
颇有心计的王永庆在送米之余，经常给老板干一些分外的工作，并暗中观察老板如何经营米店，从中琢磨做生意的诀窍。
王永庆功成名就后曾说：“年轻人刚踏入社会，不要东挑西挑，任何工作都可以做，都有前途；特别在企业界，只要你努力，一年就可以得其要领，而三年有成，就可以一展雄心大略。”
第3章 创业经商——卖米卖砖卖木材
16岁的王永庆辞去工作，在嘉义开了一家小小的米店。从打工仔到老板是王永庆人生的第二个转折点。很多人工作多年不敢迈出这一步，王永庆小小年纪就敢于做出这一抉择，其胆量和气魄确实不同一般。
作为米粮集散地，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。城里的居民都有自己熟识的米店，而那些米店也总是紧紧地拴住这些老主顾。王永庆的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一起动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。
一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。
由于年轻人无暇顾及家务，买米的顾客便以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施更是大受欢迎。那时还没有“送货上门”一说，这一服务项目的出现等于是一项创举。
王永庆送米并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净再把新米倒进去，然后将旧米放回上层。这样，陈米就不至于因存放过久而变质。这一精细的服务令顾客深受感动，为王永庆赢得了很多的顾客。 他还注意收集顾客用米的情况：家里有几口人，每天大约要吃多少米……估计哪家买的米快要吃完了，他就主动把米送到那户人家，甚至免费为顾客掏出陈米、清洗米缸等。
他的米店开门早，关门晚，比其他米店每天要多营业4个小时以上，随时买随时送。有时顾客半夜里敲门，他也总是热情地把米送到顾客家中。
为了及时回收米款，并避免给顾客造成不便，同时也给自己省去不必要的麻烦，王永庆总是先打听好顾客领薪的日子，然后再在次日登门送米时收账。
如此一来，王永庆的米既卖得快又口碑好，生意自然蒸蒸日上。更重要的是，所谓“质优价廉”和“顾客导向”的经营策略也就由此在他的心中扎下了根。这种建立“顾客档案”的做法对台塑后来的“表单化”经营管理方式起到了至关重要的指导作用。
从只赚一分钱开始 王永庆经营米店在品质、服务、收款等方面创新的做法大受顾客的欢迎。大家都说他品质好，服务周到，信用第一。于是“一传十，十传百”，生意越做越好。刚开业之时，一包十二斗的米一天都卖不掉；一两年之后，王永庆一天就可以卖出十几包米，营业额增长了几十倍。 当时有一句台湾俗语“粜米卖布，赚钱有数”，意思是说，米与布的营业金额很大，因此利润应当尽量压低。当时的米一斗12斤，售价5角1分，本钱5角，换言之，卖一斗米只能赚到一分钱，利润只有2%。因为利润微薄、钱不好赚，王永庆就格外地勤劳、努力，以争取生意。
这次经历使王永庆意识到，虽然自己已经有了相当多的固定客户，但若要想多赚钱，那么就要向上游发展，搞批发业务，即由自己来碾米，然后再自己卖或者批发给别人。因为他发现，沿着这条线越往上走，厂商就越少，竞争也就越小，并且行业的利润也就越高。于是，王永庆有了自己开碾米厂的念头。
王永庆碾米作坊刚开工就碰上了一个强劲的竞争对手——日本人福岛正夫。在那个时代，台湾人不仅生活拮据，同时与日本人在各方面所受到的待遇也相当悬殊。就在王永庆的隔壁，有一家由日本人经营的碾米厂。日本人享有种种优惠条件，致使王永庆从一开始就处于十分不利的竞争地位。
日本人的碾米厂下午六点就停工休息，但他却要一直做到晚上十点半，每天多干四个半小时。
碾米厂的活又脏又累，每天都弄得一身灰。福岛正夫上了年纪，比较注重生活享受，每天要花3分钱洗个热水澡。而王永庆仗着年轻力壮，跑到屋外的水龙头用冷水冲洗，即使冬天也不例外。他认为，每天省下3分钱等于比福岛正夫每天多卖出3斗米。 就这样，王永庆勤干苦做，开源节流。一年后，他的生意就超过了福岛正夫。嘉义当时共有26家碾米厂，王永庆排名第三，而福岛正夫位居第四。
王永庆在跟年轻人谈成功之道时坦率地说：“贫寒的家境，以及在恶劣的条件下的创业经验，使我年轻时就深刻体会到，先天环境的好坏不足喜亦不足悲，成功的关键在于一己的努力。”
后来，王永庆在跟年轻人谈成功之道时坦率地说：“贫寒的家境，以及在恶劣的条件下的创业经验，使我年轻时就深刻体会到，先天环境的好坏不足喜亦不足悲，成功的关键在于一己的努力。”
风云突变转低谷 王永庆的米店和碾米厂获得了成功之后，他用积累的资金扩大了碾米厂的规模。虽然他很年轻，但论经济实力，已成了嘉义数得着的头面人物。当时做生意的人，彼此交易都是凭一句话，大家说话算数，信誉良好。王永庆极讲信用，言必信，行必果，说一不二，深受同行敬重。 正当王永庆踌躇满志，准备放开手脚大干一番时，台湾的大环境却发生了急剧变化。
勉强支撑了一段时间后，粮食越发奇缺，连替代食物也无法满足供应，台湾人民处于饥荒状态，甚至连卖米商都无粮果腹。在这种情形下，王永庆的米店和碾米厂只有关门。 自己苦心经营的事业落得如此下场，王永庆自然深感痛惜，但他并没有就此消沉。他知道，这是一个个人无法控制命运的特殊时期，只有耐心等待时局好转，以图东山再起。
在这10年的艰苦创业中，他省吃俭用，积累了一笔钱。回到家乡后，他买了数十亩土地。中国有句古话：“有土斯有财。”穷人赚了钱，如果不知节俭，吃吃喝喝，不置产业，就永远摆脱不了贫穷。王永庆深明此理，将钱投资在土地上，既可保值，又可奠定自己的社会地位，还可在日后事业扩展时作为信用的保证。尤其是与银行来往时，有土地担保，自然可以确保贷款的信用。这不能不说他的眼光独到，高人一筹。
原来，这些土地原先没有种过庄稼，土地的肥力不足，第二年和第三年都没有施肥，肥力只有消耗没有补充，自然长不出好红薯。这件事让王永庆感慨良多。他想，米店和碾米厂关门是因为环境不好，但人不能一味依赖环境生存，还得多“施肥”，事业才能发达。如果听之任之，事业的土壤必定会贫瘠。 想通了这个问题，他决定行动起来，寻找新的机会。
另外，台湾当时的公共设施建设需要大量的红砖，但绝大部分业务几乎都被台湾炼瓦株式会社独家垄断，而像王永庆开办的小规模砖窑也只能是勉强度日罢了。
王永庆认为，在不公平的竞争环境中，一般人根本无法找到一项适合自己且能通过劳动获取财富的事业。这也就是他后来之所以花费几乎大半生的时间来抨击垄断势力的主要原因。
王永庆从事木材生意，对客户收账的条件放得很宽，并且从不要求客户担保，所以既没有因此吃过倒账，也没有和客户发生过争执，原因在于他不但充分了解客户，而且还和客户建立了良好的交情。当时有超过半数的营造厂都是他的客户，这使他的业务蒸蒸日上。
前华夏海湾塑胶公司董事长赵廷箴，当时正从事营造生意，他成立营造厂时必须交缴一笔保证金，于是他找到王永庆，希望他能提供资金支持，王永庆当即借给赵廷箴十几根金条。等到赵廷箴的乐丰营造厂成立之后，工程上所需要的木材则完全由王永庆承包了。王永庆说：“人与人之间总是会互相回报的，所以赵廷箴先生后来向我买木材。”
第4章 坎坷石化路——打造台塑王国
干大事业的人，要有宏伟的气魄，远大的志向，敏锐的目光。干大事业的人，不会为了一点儿眼前的小利而止步不前，他们目光长远，做事果断。开米店、建砖厂、贩木材，让王永庆初露锋芒，小赚了一笔。商人的敏锐目光使他看到了更大的商机：投资石化，建立自己的事业王国…… 目光睿智定塑胶
但问题是他却被无缘无故地关了29天。对这一段经历，王永庆痛心地回忆说：“在二·二八事件后不久，我遭到藉词越区运粮而强制拘禁29天，显然是居心不良者利用混乱失序情势，滥用权势加害无辜所致。”
回家之后，王永庆内心对此次牢狱之灾愤愤不平。他很快查阅了当局制定的粮食管理条例，发现当局对粮食跨区运输的惩罚极其严酷，犯罪者大多被判以死刑或无期徒刑。王永庆觉得，现时的政治气候极为敏感，对做稻米生意的人来说，这无异于坐在一座未喷发的活火山口，虽然这次幸免于难，但是将来未必能如此幸运。
按照常理，要开设一家工厂，必先作可行性调查，然后再作决策。可王永庆在接到严演存博士的电话后，连考虑都没有考虑，便一口答应下来。他说他当时就像是“一只久经饥饿的瘦鹅看到食物一般，迫不及待地将之一口吞下”。
投资建厂销库存 王永庆用了近3年的时间就把塑胶厂建起来了，在当时的情况下，这样的进展还算是比较顺利的。但是，等工厂投产之后问题就出现了，塑胶厂生产的产品没有销路，第一年所生产的PVC粉几乎全部积压在厂区内，这成为当时让王永庆最为头疼的事。 眼看着产品堆积如山，王永庆如坐针毡，进退维谷。产品销不出去，自然谈不上前景可期，当初一起合伙入股的几位股东见状纷纷要求退股。无奈之下，王永庆被迫以板桥、松山两处砖厂和10多亩土地的所有权来交换台塑的股份，然后再自己一个人独撑天下。
自投产后，台塑的产量一直很低，而且成本又偏高，另外再加上出口市场没有着落，岛内仅有的两家胶布厂又认为台塑的PVC粉质量欠佳，拒绝采用，转向全部进口。在这种极度困苦的情况下，王永庆想起了十几年前在民雄乡下饲养瘦鹅的经历。他想，只要刻苦坚韧，耐心寻找出路，总是会有办法的。 经过再三思考，王永庆认为，项目既然已经上马，那么就没有退路。此刻惟一能做的，一是增加产量以摊薄成本；二是向下游二、三次加工业拓展以消化中游原料。
不然，在销路不畅的条件下增加产量，只会使企业的负担越来越重。公司内部的反对理由也有一定的道理。但王永庆认为，进口管制乃一时之策，台塑应该从长远着手以稳固企业经营的根基，扩增产量虽不一定保证成功，但至少是希望所在。
由此，王永庆深深地体会到，凡是设备投资，除了要求品质性能精良以外，如何控制投资费用，谋求低廉的成本条件，是企业经营中的一个非常重要的问题。尤其是在岛内财力与物力均不宽裕，原料大多依靠进口，且本地市场狭小，产品必须外销的情境之下，如何降低投资费用，并以此减轻成本负担，谋求在国际市场上占有一席之地，其经济意义十分重大。
此次规模扩充为台塑的后期经营提供了一次难得的实践经历。王永庆总结说，以后凡是涉及设备投资事宜，首先要追求物美价廉，对于供应商的选择以及采购管理制度等方面，都要用心做到最为妥帖为止。台塑日后的经营管理也的确深入贯彻了王永庆的这一理念和思想，无论是设备采购或是工程发包，都经由计算机。
自此，王永庆在降低成本方面所建立的“追根究底”的企业文化开始逐步成形。
企业的初创时期总是最艰难的，台塑公司的规模和成本问题解决了，但是另一问题又出现了，制造出来的产品卖给谁？这是一个很现实而且很紧迫的问题。
和当初决定扩大生产规模一样，成立南亚公司也遭遇到了其他下游客户的反对。因为成立南亚公司，一是意味着下游客户又多了一个强大的竞争对手；二是南亚在取得中游原料方面势必有绝对优势。一时之间，台塑与下游客户之间的关系骤然紧张，甚至还多次出现不欢而散的场面。
无奈之下，王永庆只好出面协调，说明台塑此举意不在与下游竞争，而是为堆积如山的产品寻求出路。中游厂商直接到下游设厂的情形要是发生在美国，那么下游客户肯定会反弹抵制到底，且永远拒绝与台塑往来。但不管怎么说，通过协调和沟通，王永庆本着与人为善、和气生财的信念，最终还是求得了谅解，使双方的合作关系渐渐趋于和谐。 事后，王永庆曾就这一段经历评论说：“同样一个问题，台湾和美国这两个地区的人民由于观念及想法各异，所产生的结果自然也大不相同，但关键问题在于是否能将基本道理阐述清楚。”
出乎意料的是，由于以外销为主的塑胶三次加工产业的迅速发展，原料需求源源不断，给南亚公司开创了无限商机。南亚公司的生产规模迅速扩大，业绩十分显著。生产的PVC管材等产品不仅在岛内填补了多项空白，同时也经格外用心的介绍和推销使得产品逐渐打开了销路。由于岛内居民从未使用过PVC管材，因此从试用到乐于采用的推销工作经历了一番波折。但经过努力，再加上不断改良品质并降低售价，PVC管材开始用于各项建设工程，甚至还有人利用PVC管制造捕鱼筏供渔民使用。
王永庆高兴地说：“PVC管埋于地下几乎是永久性的，可替代传统的钢、铁、铝等五金材质，堪称为价廉物美，因而深感开发一项产品能收开源节流等各方面的经济效益，其意义所在令人欣慰之至。”
高效率的体制和合理化的经营管理是高质量、高产量产品的保障。为求得最大效益和效率提高，南亚公司将各不相同的事业机构划分为塑胶第一、二、三、四事业部及门窗、纤维、台染、可塑剂、电路板、工务、国外等11个事业部。面对全球资讯电子业的蓬勃发展，南亚公司于1995年7月17日又成立“电子材料事业部”，统管液晶显示器、铜箔基板、环氧树脂等科技产业，由南亚公司协理王文洋兼任该事业部经理。 1971年，南亚公司的营业额首次超过30亿元，成为台湾最大的民营企业，不仅超越了老大哥台塑公司，更遥遥领先大同、“台泥（台湾水泥集团）”等台湾老字号企业。
商人的眼光总是独特的，在他们眼里，很多平常人看起来不值一文钱的东西，在他们看来，那就是商机，就是财富。
据此，王永庆要“化腐朽为神奇”，将这些弃之不用的林木枝梢变成具有巨大经济价值的化纤材料，为他创造更大的利润。 发现了机会的王永庆便双管齐下，一面筹建木材公司，一面兴建化纤公司。
建台塑遍地开花 1964年10月，王永庆投资4亿多元，从德国、意大利、瑞士、日本进口700多万美元的现代化设备，筹建台湾化学纤维工业股份有限公司（简称台化公司）。经过两年多的兴建，彰化县八卦山下约1000亩的农田摇身一变成为工厂林立的一片工业小城。这是一个规模庞大的从生产木浆到爆索丝、再到纺织加工的一体化纤维生产企业。这是台湾化纤及纺织工业发展史上的一个里程碑。
台化公司事业蒸蒸日上，生产规模不断扩大，业务不断扩充。从此，台湾的纸浆不再需要从外国进口，节省了外汇，扩大了出口，甚至有人称“台化公司的建立给台湾纺织界带来革命性的变化”，“王永庆在台湾的纤维工业发展史上写下了崭新的一页”。
纺织带来大发展 纺织业带动了台湾经济的起飞。石化塑胶工业虽是王永庆的经营主业，但与纺织业密切相关，其许多化工产品就是纺织业的重要原料。
1990年，台塑集团几乎囊括了除下游成衣部门之外台湾纺织业上游与中游的各项第一。南亚公司是台湾最大的聚酯棉、聚酯丝与聚酯加工丝生产企业；台塑公司是台湾最大的亚克力锦、碳纤维与地毯生产企业；台化公司是台湾最大爆蔡锦、尼龙丝、纱厂、尼龙加工丝厂与短纤平织布生产企业；福懋兴业公司则是台湾最大的长纤平织布生产企业。 今天的台塑集团，不仅是石化业的老大，而且成为纺织界的新霸主。而在台塑集团众多公司中，台塑、南亚、台化三家公司则是台塑集团的主力，被誉为王永庆累积财富的“三宝”，更是台湾制造业的榜样。
在《卓越》杂志列出的台湾集团“12个之最”中，台塑集团占有5个，分别是：营业收入最多的集团（2398亿元）、资本额最大的集团（1203亿元）、员工人数最多的集团（52万人）、赚钱最多的集团（税前纯收益为287亿元）及最大的制造业集团。王永庆也因此成为令台湾企业家们最佩服的企业家。
第5章 西天取经——发展就要走出去
世界大格局的变化早已把这些观念淘汰掉了，取而代之的，是天下为家，国际贸易的局面。要想把事业做大，就要与国际接轨，与世界商业巨头同行。这一点，王永庆做到了。他在建立起自己的石化公司之后，并没有满足于在台湾岛内称王称霸，而是把眼光瞄向了更广阔的天地……
为发展西天取经 王永庆虽然在台湾岛内兴建上游原料企业的愿望难以实现，但是他并没有因此而放弃，他把实现梦想的希望寄托在了岛外。但是，虽有投资岛外的想法，具体如何着手，王永庆心里没底，对台塑是否具有与世界级大企业竞争的能力也没有把握。为此，他决定赴美国考察。
为什么美国如此富裕、繁荣呢？经过细心探究，他找到了答案：那就是效率和利益的确保。
。美国商家从不隐讳利益，老板要确保利润，员工也要拿到足够的薪水。大家不是靠降低利益、勒紧裤腰带来支撑日子，而是多产多销、多赚多花，从而形成一种良性循环。
王永庆感到，美国人的做法深得人心，很值得借鉴。
从美国回来后不久，王永庆再度出国考察。他这次是由美国转道欧洲，考察多个国家的情况。这些国家大企业技术之优良和设备之先进，简直让王永庆感到震惊。
在英国的某家公司，最吸引王永庆的是那支庞大的、实力雄厚的科研队伍。
在欧美的所见所闻使王永庆深具危机感：要想保持巨型企业的稳固地位，生产出一流产品，非增加技术研究与开发力量不可。为此，王永庆于1979年在台塑集团成立技术研究所。他后来还陆续成立了其他一些技术研究部门。
这个本部下设三个机构：生产技术研究部、生产技术中心、精密机器事业部。王永庆不惜工本地在技术研究方面进行投资，为台塑日后大规模投资海外提供了技术保障。
考察归来，王永庆下定了投资海外的决心。接下来便是选择投资地点和投资项目。王永庆认为，美国的法律制度比较健全，而且，美国是个高度开放的社会，资金和人员流动都比较自由，作为投资场所，这是一个极其重要的优势。
当然，投资美国还有其他优越条件。比如，美国人有高效率的工作作风；美国人坦荡而诚恳，没有那么复杂的人事关系网；美国在世界上的政治地位高，军事实力强，因而相对比较安全；美国人由于长期的优越感，养成了他们不拘小节、大大咧咧、喜欢舒适、贪图享受的民族个性，要赚美国人的钱，容易多了。此外，投资美国还可以利用美国丰富的资源，大大节省原料的运输费用和时间；投资美国，还可以把产品直接打入美国市场，避免各种各样的关税壁垒和非关税壁垒；投资美国，可以利用美国的先进技术，促使自己的设备更新和产品换代，使企业现代化的步伐迈得更快！
至于投资美国的时机，王永庆重点考虑的是成本节省的问题。怎样才能用更少的投资换取更大的成果呢？王永庆有一个理念：卖冰淇淋要在冬天开业。冰淇淋是夏令商品，为什么要在冬天开业呢？按王永庆的逻辑，冬天吃冰淇淋的顾客少，必须全心全意竭尽全力去经营，并且要严格控制成本，降低价格，并在服务上狠下功夫，才能勉强维持生存。这样一点一滴建立基础，等夏天来临时，发展的机会到了，力量便一下子壮大起来。
王永庆投资美国的时机终于成熟了。20世纪70年代初，石油危机爆发，全球经济一片萧条。物价飞涨，许多商店关门，工厂不是倒闭就是惨淡经营，失业人数剧增。就在这时，王永庆远涉重洋，从台湾来到世界工业大国——美国。在全球经济一片衰退之时，大肆收购美国企业，让美国人为之惊叹，也再一次显示了王永庆过人的胆识、远大的目光。
1981年，第二次石油危机和国际保护主义的冲击波意犹未尽，世界经济持续衰退。美国石化业纷纷压缩生产，甚至出让设备、厂房。王永庆再次出击，收购美国卜内门化学公司（ICI）在美国路易斯安那州生产二氯乙烷和氯乙烯单体的工厂，以及收购斯坦福化学公司在特拉华州生产聚氯乙烯工厂。
在台湾，台塑员工自誉为“台塑牛”，道出了台塑人的勤奋、牺牲、奉献精神。这些来到美国的台塑人，个个拼命工作。经过几年的整顿与改革，王永庆在美国买下的工厂面貌大为改观，很快走上了正轨，产量与效益大为提高。
引起了当地政府与新闻界的关注。当地一位官员佩服地讲： “王永庆从台湾带来了东太平洋地区的中国魔力，他的经营手段和作风具有日本松下幸之助的风格。”
1983年，世界化学工业前50大企业家的名单中，第一次出现了华人企业家的名字——王永庆。
王永庆的成功让众多国家看到了他的巨大能量，菲律宾、印尼、泰国、加拿大、美国等国家不断派人前去台塑大楼，游说王永庆前往他们所在的国家进行投资，并许以提供多方优惠措施的诱惑。 美国德克萨斯州与路易斯安那州更是卯足了劲，在最短时间内通过各项优惠法案来吸引台塑前去投资。
美国人民的热情，美国政府的优惠政策，美国政要的造访，打动了这位东方企业巨子的心，王永庆终于划定德克萨斯州为台塑在美国的投资地。
王永庆曾说：“经济不景气的时候，可能也是企业投资与开展扩建计划的适当时机。” 从这句话上，可以看出王永庆在经营上的深谋远虑，由于他善于抓住投资时机，把握投资方向，他的台塑企业才不断地战胜挑战，发展壮大。
王永庆曾说：“经济不景气的时候，可能也是企业投资与开展扩建计划的适当时机。” 从这句话上，可以看出王永庆在经营上的深谋远虑，由于他善于抓住投资时机，把握投资方向，他的台塑企业才不断地战胜挑战，发展壮大。
王永庆曾说：“经济不景气的时候，可能也是企业投资与开展扩建计划的适当时机。” 从这句话上，可以看出王永庆在经营上的深谋远虑，由于他善于抓住投资时机，把握投资方向，他的台塑企业才不断地战胜挑战，发展壮大。依照王永庆的独到见解，凡是经济不景气与市场萧条的时刻，正是企业锻炼实力的最好时机。在这种情况下，经营者要沉着冷静，咬紧牙关，改善体质，不断强化企业内的经营管理，如此才能降低生产成本，提高企业的竞争力。如果还有余力的话，不妨在这时拟定完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效或前瞻性的投资，通常可以抢先得点，化危机为契机。
因为这些厂之所以被迫出售，总是因为存在这样或那样的问题，王永庆在接管后也没能迅速扭转局面。王永庆原先预计这些厂正式投产后，经济已经开始复苏，但事实上，经济复苏的时间比他预想的要迟。这是可以理解的。企业家能对世界经济大势在宏观上进行把握，却不可能在细节上算得那么准确，因此在美国的台塑厂不但没有赢利，反而一度出现亏损的现象。
面对这种情况，王永庆镇定自若，处之泰然，在他看来，在“冬天里卖冰淇淋”，不可能轻易出现旺销的局面，但他有信心在“母猪耳朵里做出绣花荷包来。” 通过冷静分析这几家工厂和现状，王永庆从精简人员入手，对那几家工厂进行大规模的整顿，并做出了一系列新的管理措施。 经过精简，路易斯安那州工厂的员工从406人降至300人；特拉华州工厂的员工从400人降至220人。 王永庆一方面裁减美籍员工，另一方面，则输入大量的台湾员工。一来台湾员工工资较低，二来他们是在儒家文化环境成长的，容易接受台塑的管理理念，容易接受新订立的管理措施。 在美国裁员，不是一件轻而易举的事，美国工人文化素质高，权益意识强，企业裁员常引发工人的抗议与示威活动，王永庆厚此薄彼，大炒美国人的“鱿鱼”而输入台湾人，失业的美国工人岂肯善罢干休？他们举行示威、游行，甚至对王永庆进行恐吓、威胁。
由于王永庆的勇气和坚持，工厂的整改工作得以顺利进行。不过，整改的难度仍然很大。
除了人的因素外，物的因素也是个大问题，原以为购买人家的旧厂房设备省下了不少钱。事后才发现，修改与整顿一个陈旧的工厂比兴建一座新的现代化工厂还要困难。
从以上事实看来，王永庆所谓“母猪耳朵里做出绣花荷包来”的诀窍，无非是做别人怕麻烦、不愿做的事，是在遇到困难时坚持不懈，这也许是“瘦鹅理论”的延伸。试想，在经济不景气的状态下，企业如果“饿不死”，一旦等到经济复苏，其高速发展是可以预期的。也许正是这种信念，使王永庆在面临困难时毫不动摇。
