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前言
多年开发，管理经验浅薄，本文灵感来源于工作，略有加工。
水平有限，文章难免有不足之处，欢迎大家指出。
前情概要
今日公司有个业务需要大改版，时间紧任务急。该项目由T哥负责开发工作。领导让T哥做计划，以确定工期，便于管控。
T哥的操作
1. T哥建立了如下表格，让开发进行填写。
分组编号 | 模块 | 功能 | 负责人 | 小时量 | 计划开始 | 计划结束 |
1 | 模块1 | 功能1 | 王1 | 12 | 2020/6/10 | 2020/6/20 |
1 | 模块2 | 功能2 | 王1 | 12 | 2020/6/10 | 2020/6/30 |
2.大家填写后，T哥汇总了所有人的工作量，呈现为下边的表，让大家确认。
姓名 | 人员计划小时量 | 人员完成小时量 | 完成百分比 | 人员计划开始时间 | 人员计划结束时间 |
张2 | 240 | 84.8 | 35.3% | 2020/6/5 | 2020/7/15 |
张3 | 240 | 84.8 | 35.3% | 2020/6/5 | 2020/7/15 |
张4 | 240 | 84.8 | 35.3% | 2020/6/5 | 2020/7/15 |
张5 | 240 | 84.8 | 35.3% | 2020/6/5 | 2020/7/15 |
3. 确定了一个最晚的时间2020-07-15作为提测时间。
4. 将提测时间与2个表格，交给了领导。
领导看了下（不满意）。并没有再找T哥调整，而是找了L哥（我和T哥的leader）。
领导：L哥，这个项目的进度把控下，一定要尽早完成。
L哥：好的 F哥（F哥就是领导）
L哥的5大调整
L哥也没有告诉我们为什么做。下面的分析都是，我结合所学自己揣测的。
1. 调整结果表格
L哥制作了如下表格，让大家填写，并且约定15点整，开会确认。
负责人 | 6.1 | 6.2 | 6.3 | 6.4 | 6.5 | 6.6 | 6.7 | 6.8 |
温1 | 项目列表 | 保存列表 |
安适分析：
这个表格是项目日历：
在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来
项目日历的特点，能够一目了然，哪天那些人做什么，方便领导查阅。
2. 压缩工期
我们填写后，完结时间是7-15，L哥进行了如下操作：
a.将工作多的人的活分配给了少的人。
b.对估计工时过长的人，进行了强制调整。
c.并申请了1个php工程师来分摊工作
将工期压缩到了7-10。
安适分析：
L哥压缩的时间，为项目预留了5天。当进度滞后时，可以利用这五天进行赶工（就是加班）。
3.确定完成的标准（提测前）
由于这个计划，仅仅针对开发，测试的流程，不在本次范围内。
L哥特意强调了，提测前，开发需要完成的工作。
L哥： 大家注意，提测前必须内部联调成功，有接口文档。一定不能让测试人员一点按钮就报错。
安适分析：
定义了完成标准，以防止产生分歧，尽可能消除不确定性，达成共识
4.与产品leader协商，每日确认进度，收集问题。
L哥： 产品每日跟进进度吧，按照上边的表格（项目日历），开发这边会每天填写完成的进度了。
产品Leader：OK，产品这边发现问题会询问开发，有问题到时咱们和L哥一起商量处理。
安适分析：
每日确认进度，收集问题。及时反馈，降低风险。
5.设定2个里程碑
6月19到7月15日，25天左右的时间，L哥觉得有点长。
L哥：咱们 6月30日为一个节点，7月10日，为另外一个节点，每一个节点确定下状态，之后调整下进度。
产品Leader：OK，如果有可以上线的功能咱们安排一次上线，多次上线，风险低。
安适分析：
10天1次总结，中期调整，做适应性计划，才能让项目成功
总结
leader结合了PMP与ACP的思想，并没有按照标准流程操作，但是管理没有标准答案，适用就好。
下面简略总结下：
1. 给领导看的进度表，尽量能明确哪天那些人做什么
2. 针对计划要尝试压缩工期，留出时间，以防不测
3. 确定完成标准，统一思想，防止扯皮
4. 每日确认进度，收集问题
5. 根据情况调整计划，有风险意识。
写在后边
PMP不能让我真正懂管理。大量的实践才能让我懂真实的管理。
但是实践的机会不是人人都有。
机会总是给有准备的人，PMP证书让我准备的更多一点，离机会更近一点。
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