亚马逊是我进入职场的第一家公司，我待了两年半时间，它对我职场观的影响是最深的。

都说牛逼的公司靠文化，似乎有点道理。亚马逊的市值已经突破万亿美金，过去8年，股价涨了10多倍，本周再次创出历史新高。

离开亚马逊已经5年时间了，我陆续在国内好几家互联网公司待过，再反视之前在亚马逊的经历，现在也多了一些局外人的思考。

这里，我试着从企业文化的角度和大家分享一下我对这家公司的认识。

— *1* —

客户至上

亚马逊的第一条企业文化是：客户至上。看似很烂大街的一条文化，但亚马逊却真正把它做到了极致。

对于员工来说，这里的「客户」不仅仅是平台上的购物用户，还包括你平时工作中服务的对象。

加入团队不久后，技术同学通常都会被安排on-call（一般是每人1周）。所谓on-call，就是专职处理线上问题，以确保业务的正常运营。其实，诸如此类的值班制度在很多互联网公司都有。

然而，亚马逊的on-call制度却有它独特的地方：你需要24小时处于待命状态，当收到 sev-2 级别的问题时，你必须15分钟内做出响应，否则你的经理就会被通知到。

此类问题要是赶在深夜发生，就更加让人抓狂了，很有可能你正在美梦中，YY着你的女神...

总之，不经历sev-2，别说你在亚马逊做过技术。它会全方位提升你应对紧急问题的处理能力。

第一，你起码要具备深夜熟睡后能被告警短信随时叫醒的能力。否则，你就会等到你的经理给你电话，提醒你该起床处理问题了。

第二，业务方或者关联团队的值班人会不停地push你，问你进度，如果你找不到原因或者给不出进展，对方极有可能会失去耐心，然后直接通知你经理，结果也会很尴尬。

然后你再试想下：深夜了，你好意思打电话给你同事寻求帮助吗？除了证明你能力不行，你可能还要担心年终360环评考核时，他们给你不太好的反馈。

所以，这个神一般存在的on-call制度要求你必须熟悉业务、代码、以及各种排查问题的工具，同时遇到问题时脑子一定要清醒、思路清晰。

这种制度的形成，其实就是亚马逊「客户至上」的文化所驱动的，如果线上问题引起了较大的业务影响，是必须要第一时间处理的，即使制度看起来不那么人性。

— *2* —

主人翁精神

再来聊聊主人翁精神（Ownership），这个词在亚马逊代表一种无上荣光，如果年终考核时，你的partner给你的反馈是：这个伙伴是有很强的ownership。那么恭喜你，等着加薪吧。

分享一个我被这个光环笼罩的经历。

14年12月底，我被团队安排到美国出差，做两周的现场on-call，以支撑黑五期间业务团队的正常运营。因为这段时间会封网，不允许上线，所以这种出差可以理解成很好的出国旅游机会。

很不巧，在我这次出差期间，业务老板发起了一个紧急需求用来优化配送体验，并且我们团队在美帝的大boss也拍板同意了。

决策下来后差不多晚上8点多了，而且我们团队是没有QA的，意味着我必须加班搞定这个需求同时保证不出任何问题，顶着压力我干到了凌晨3点多，最后顺利地完成了上线。

这件事是那次出差比较大的插曲，当然两周时间内还遇到了很多零散的小问题。

在出差回来的前一天，我做了一件事，我把我出差期间处理过的问题做了一次非常详细的分析，列出了很多优化建议，并发出了一封总结邮件。

大概就是这样一件事，北美的业务老大在年终绩效考核中给了我非常好的feedback，说我ownership很强，那个总结邮件完全超出他的期望，是其他人未曾做到过的。那次考核后，我的薪水涨了不少，同时还授予了一批股票。

Ownership背后蕴涵的是一种责任和使命，它倡导的是员工发自内心的投入和想把事做好的源动力。通过绩效的激励，其实也间接实现了企业和员工的共赢，并且它为亚马逊带来了持续创新、持续打胜仗的能力。

— *3* —

最高标准

“Done is better than perfect. If it can be perfect，why not？”. 「最高标准」这个文化，也可以说是渗透到了工作中的方方面面。

在亚马逊，如果线上故障引起了较大的业务影响，业务部门会很强势地要求责任方出一个COE（Correction of Error）报告，由事故负责人来写，报告中需要给出解决问题的时间线，业务影响，根本原因，以及解决方案。

这种问题总结和改进方法其实很多公司也有，一般写个wiki，组织一个复盘会就过去了，但是亚马逊又把这点做到了极致。

第一，报告的内容必须非常详细，而且每个表述都要求准确无误。在复盘会上，业务方会仔细review事故的过程，讨论排查过程是否可优化，认真地抠每个数据的计算逻辑是否合理，尤其是根本原因这一项，一定不能是宽泛的，必须深挖出最本质的原因。

如果你说根本原因是：业务梳理不全面，这种理由是一定会被喷的，梳理不全面到底是什么原因呢？是不仔细？还是想不到？为什么会想不到？

第二，COE必须改到所有人没有意见为止，而且会有专人盯着每一项整改措施的落地，没完成之前是绝不会放手的。

可以说，整个流程是非常严苛的，责任人的心理必须要足够强大，经受得起challenge。如果你要问，相同的问题弄出两次COE，会有什么后果？那你基本离被fire不远了。

正是由于这种高要求，亚马逊的每次复盘都是高质量的，能很好地规避相同的坑连踩两次，同时这种方式也会让所有人更认真地对待自己的工作，保证高质量的产出。

除此之外，日常的Code review、邮件沟通、wiki书写等等，几乎所有人都以非常高的标准在完成，而绝不是凑合就行了。对于员工，见贤思齐、优秀的人会更加优秀；对于亚马逊，它能持续地为客户创造出更加优质的产品和服务。

— *最后的话* —

仍然记得去年换工作时，去阿里面试。最后的提问环节，我问技术面试官，“你在阿里待了三年，最大的收获是什么呢？”

他告诉我，“他学会了拥抱变化…”。那一刻，我对马老板的崇拜之情又上升了一个高度。

不得不承认，伟大的企业总有它的过人之处。你可以解读成「变态的要求」，也可以解读成「坚守的价值」。

一直以来，我总感觉企业文化离我很远，但是回首在亚马逊的经历，当隐约发现那些墙上的东西已经无形中注入到了我的职场血液中时，我想这可能就是它牛逼的地方。

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