PMP®考试的情景题目中有一些套路题目，即某些常见的经典情景，答案相对是固定的。我们总结了如下一些经典情景题目及其正确答案。遇到这些经典情景，只需在在选项中找正确答案就行了，不光提高答题速度，也能确保答题的准确率。
一、 项目进展遇到“巨大”困难
1、遇到“巨大”障碍（技术、风险、资源等方面），答案中找“替代方案”或“解决方案”
2、注意和一般变更问题区分，题目中往往会暗示你要给出解决方案，往往不要提供具体的解决方案，而是要说正确的废话“寻找/提供替代方案”。
二、 项目要不要开始，要不要继续问题
1、看项目要不要开始、要不要继续就选“商业论证”
2、商业论证决定了项目是否值得做
三、项目章程相关的问题
1、当题干中出现或强调“一个新项目”或“新任项目经理”或“高层级需求”或“项目经理权力、责任”或“高层级风险”等。
2、项目章程中什么都有：范围、进度、成本、质量、风险、相关方……，但注意都是“高层级的”或“概要的”
3、注意项目结束时，由谁批准项目结束也是在项目章程中规定。
4、章程是项目和发起人以及发起组织之间共同承认的接口文件，是指导项目该如何执行的纲领性文件。
四、变更批准后：
变更批准需要执行三个步骤：
1. 记录在变更日志中；
2. 通知相关利益相关者；
3. 更新项目管理计划。
五、 需求、范围出问题
1、需求、范围问题，如发现遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划要求、 客户提出新要求等，都是范围变更问题，答案中找符合变更的 4 个答案之一。
2、对于范围变更问题，问参考什么文件，范围管理计划和变更管理计划同时出现时，选“变更管理计划”。
因为：
范围管理计划中会涉及对范围变更的监控，但不会涉及其他变更的监控。
变更管理计划就是明确如何对变更进行监控的文件。
六、风险处理情景题：
1、先判断风险识别了，还是风险发生了；
2、若是风险识别，按风险管理程序走，即识别、定性、定量、规划应对、实施和监督。
3、若是风险发生（严格讲是风险事件发生了），则应采取应急措施或权变措施，最后选提交变更请求（如果选项中有提交变更的话）。
4、风险类题目中有一个大概率选项，就是“更新风险登记册”，无论是新识别的风险还是风险状态发生了改变，都需要首先更新风险登记册。
5、绝对不要选“更新或记录在风险管理计划”，因为风险管理计划中没有风险的具体内容，属于程序性计划。
七、进度处理情景题：
首先判断是时间不够还是资源不足。
如果时间不够，有三种选项可供选择，但通常采用进度压缩方法；
如果资源不足，可以选择关键链法和资源平衡两种方法。
八、 挣值计算类问题
这类题目也是有安全可靠的套路的，套路就是：
1、先写出已知变量，即PV、EV、AC、BAC、CPI、SPI等；
2、再套两个或一个公式。再详细的内容，自己体会吧。
3、TCPI公式巧记：CPI = EV/AC，TCPI比CPI多了一个“T”，对应的公式是：
TCPI = (BAC - EV)/(BAC-AC)，即分子分母多了一个“BAC -”
4、如果让你计算项目还需要多少天完工，可以把BAC换算成天数，计算出SPI，用BAC/SPI就可以计算出还需要多少天,这是一个简便的方法。
九、沟通问题：
根据沟通模型往往是指信息流转是否畅通，例如报告没有收到、会议开不好、文化障碍、地域障碍导致信息的分发、存储、收集等出现问题。
沟通问题是PMP®考试中很常见的情景题，有3个正确答案可以选：
1、沟通管理计划；
2、沟通规划；
3、沟通需求分析。
（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）
3、沟通需求分析。
（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）
十、干系人问题：
在PMP®考试中，情景题中经常涉及到干系人问题，有四个可能的正确答案：
1. 关系人管理计划；
2. 管理干系人参与；
3. 让干系人尽早参与；
4. 识别干系人。
（每道题目只有一个正确答案，没有先后顺序之分）
十一、 相关方意见不一致或有冲突
最常见的正确选项是
1、采用引导技术达成一致意见；
2、与有关的相关方开会，统一意见。
十二、 新相关方出现
1、先要更新相关方登记册
2、不要选则解决新相关方问题的选项
十三、 相关方分析那个N的计算
规律基本分三大类
1、题目中提到“项目有……相关方成员”，此时不需要单独计算项目经理
2、题目中提到“项目经理计算，项目经理有”，也就是项目经理做主语进行识别团队成员数量的，则需要把项目经理单独计入。
3、明确提到“除了项目经理，包括项目经理”等关键词的，按照题意比较容易判断是否需要计入项目经理。
注意：关键看主语是什么。
十四、 与供应商有争议
当和供应上发生争议时：
1、按照合同条款办理，如果没有看2
2、谈判或协商，如果协商没有结果看3
3、替代争议解决方案ADR，如果没有看4
4、调解或仲裁，如果没有看5；
5、诉讼
以上工具的使用有顺序，注意仲裁和诉讼是互斥的。
与供应商或客户唯一双方共同承认的文件是合同；唯一不撕破脸的打交道方式是谈判。
十五、 收尾该做的事
此类题目的关键是判断项目是否进入收尾过程了，如果是则只需要考虑收尾过程该干的事就行了，否则就要按照执行和监控过程来处理。判断的基本方法是：
1、仔细体会题干信息，看项目是否被发起人或客户验收了，一旦验收了就收尾，不管客户如何折腾和抱怨你只管收尾就行了。
2、有人告诉你该收尾了，有这种权力的人是：发起人，如果没有提发起人具有同等权力的人或组织是：CEO总经理、管理层（management）、PMO、项目指导委员会、项目集经理。
3、客观条件造成的收尾：资金用完了，也不用挣扎了准备收尾就可以了。
4、收尾时“文件分析”强调“总结经验教训和分享知识”。
5、行政收尾工作不是为了“当前”项目的成功，是为了“未来”项目的成功。
