吴晓辉 招商银行资金交易部总经理
推行事业部制的过程中，必须考虑市场环境和信息技术的约束，在当前中国典型的二元金融结构中，对商业银行进行事业部制改革也应采用二元管理思路。
从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式，是对职能制管理模式的一次革命。在公司总部的统一管理下，事业部拥有经营的自主权，实行自主经营、独立核算。最近数年里，随着经济金融一体化的加强和IT平台集约化的发展，国内商业银行的条线控制能力得到空前的提高，这为商业银行的事业部制改革提供了较为充分的市场环境和技术条件。为了适应市场环境的变化和IT技术的发展，国内商业银行纷纷加强条线管理，并大力推进条线型事业部制改革。然而，尽管条线型事业部制改革如火如荼，但由于国内传统存贷款市场和国内金融监管体制相对分割，且来自分支行的改革阻力较大，国内商业银行传统业务部门的条线型事业部制改革却短期内难见显著的成效，甚至时有反复。
事业部制的核心问题
事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，对于商业银行而言，这种授权包括资源类授权和风险类授权。
如何划分事业部
就商业银行而言，事业部的设置主要以按区域、按业务性质（或产品）或两者兼顾的办法来划分。目前，我国商业银行普遍采取的分支行管理体制就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部；而国际先进商业银行普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。
那么，划分事业部的标准究竟是以区域为主，还是以业务性质为主，这主要由什么因素决定的呢？
从市场发展角度来看，在市场不发达、存在地方保护主义和市场分割的情况下，需要以区域为主来划分事业部；在市场发达、一体化经营程度较高的情况下，则应以业务性质为主来划分事业部。在市场不发达的情况下，地方保护主义和市场分割情况严重，产品种类相对较少且比较简单，银行生存的根本在于维护地方关系，开拓和争夺市场份额，这时候如果以业务性质为主来划分事业部，就很有可能由于地方保护主义的作用，使得业务开展寸步难行。而以区域为主的事业部制则能够让银行集中力量来开拓传统业务，让分支行有能力维护与地方势力的关系。在市场发达的情况下，工商企业的生产与交换已经突破了地区市场，形成全国市场，甚至世界市场，与之相配套的金融服务模式也发生了深刻变化，以区域为特征的事业部难以服务跨地区乃至跨国界的工商经营活动，这时就需要采取以业务性质为主的事业部制。
从业务性质角度来看，对区域网点依赖较强的业务，需要以区域为主来划分事业部；对区域网点依赖程度较低的业务，需要以业务性质为主来划分事业部。对于商业银行而言，由于地方垄断较强，保护势力较强，个人金融业务、公司及机构金融业务对银行分支行网点依赖程度较高，短期内不宜改变分行区域性事业部的性质，应推行区域型事业部和条线型管理相结合的矩阵管理架构。但是，新兴金融市场业务起点较高，全国一体化经营程度较高，宜以业务性质为主设置条线型事业部进行管理。
从监管体制角度看，如果监管机构按照块块分割方式组织金融监管，那么就需要以区域为主来划分事业部；如果监管机构按照业务性质组织金融监管，那么就需要以业务性质为主来划分事业部。其实，从某种程度上看，金融监管体制与市场发展程度、具体业务性质密切相关，新兴金融市场业务全国甚至全球一体化程度较高，对新兴金融市场业务的监管往往是全国一盘棋，适合以业务性质为主设置条线型事业部进行管理；传统存贷款业务市场分割较为严重，对传统存贷款业务的监管往往以块块为主，适合以区域为主划分事业部，但在同一个监管区域内部应考虑按照业务性质建立条线型事业部。
如何给事业部以授权
“集中决策、授权经营”是事业部制度最核心的特征。“集中决策”就是指总部在战略上对各个事业部进行统筹的调控和监管；“授权经营”则是指各个事业部进行独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。
对于总部来说，主要从三个方面对事业部进行统筹管理：一是制定整个企业的战略计划和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各家事业部的发展方向与整个企业的战略计划保持一致；二是对各个事业部按“虚拟”资本分配相应的资源并对其进行考核；三是对各个事业部高层管理人员进行考核与任免并制定相应的奖惩机制。
从责、权、利相匹配的角度出发，事业部是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。事业部制改革的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致事业部运行机制不顺畅。首先，由总部将其拥有的资源根据预先达成的条件分配给事业部，总部对事业部拥有的资源享有剩余索取权和最终控制权，而事业部可在授权范围内，对资源行使占有、支配、使用和进行必要的处理的权力,从而使得企业内部形成相互制约、相互激励的组织机制，充分调动了各层面的积极性。其次，总部需要充分地给予事业部与其职责相匹配的授权，这些权利包括在公司总的战略框架下制定经营目标和经营计划、对已分配到本部门下的资源进行自由支配、内部员工的任免权和薪酬制订权、对本部门业务的经营决策、新产品开发及推广等具体经营管理权。
如何授予事业部与其职责相匹配的风险授权？
从理论上看，商业银行不同于一般的工商企业，主要经营对象是风险，通过承担一定的信用风险、市场风险以及其他经营风险，而获得经营利润。因此，商业银行如果要按照区域或按照业务性质建立事业部，不可避免地要给予与其职责相匹配的风险授权。在一定的风险授权（例如设定风险控制指标和止损限额）的情况下，事业部通过经营风险，获得相应的经营利润。
事实上，事业部成功的关键因素就在于对风险在科学计量基础上的合理划分与授权，事业部与总部风险控制部门关于风险管理职责的差别在于，事业部重在经营风险，其内部本身亦存在前、中、后台，有的后台可以外包，其中台是根据总部的政策和标准着重处理业务层面风险，在满足总部风险管理政策的前提下实现风险资本调整后的经营利润最大化；总部风险控制部门重在控制风险，制定风险政策和风险标准，着重处理战略层面风险，并根据战略目标，通过资本配置手段和授权授信体系，引导事业部处理业务层面风险。
总部是全行风险政策、风险标准的第一责任人，而各事业部则是业务经营风险的第一责任人。因此，总部保留战略层面的风险控制，通过电子化的信息系统和业务授权管理体系，对各业务条线、各个分支机构实施垂直化、专业化的风险控制，对战略层面的风险进行全程监控和实时监控，关注重大的金融风波、行业变化、突发事件等异常情况对商业银行产生的影响，发现风险讯号、揭示风险程度、解释风险内涵、报告风险状况、发出风险预警，提出风险处置和风险转移的对策，供行领导决策，为前台事业部解难。而各家事业部负责业务层面的风险控制，在总部下达的风险控制政策和风险限额的约束下，对单笔业务和资产组合的风险进行评估和管理。
国内商业银行事业部制改革现状
自八九十年代以来，世界主要国家的商业银行呈现出综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势，主要表现为：在突破分业经营的限制、向综合化经营的方向发展的同时，又通过各种事业部运作模式强化专业化经营和专业化管理；在努力打造标准化运作平台的同时，又通过各种事业部运作模式强化个性化经营和个性化管理。总而言之，由于客户需求的多样性和易变性，事业部在现代商业银行管理当中发挥着异常重要的作用，它有助于解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理效率低下、市场响应较慢、风险控制僵硬等管理问题，有助于调动各层次员工的积极性，有助于解决商业银行在追
求综合化和专业化、标准化和个性化的同时，大型国际商业银行的管理模式普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构和条线型结构相结合的矩阵化管理方向演变。例如，花旗银行设置了全球消费者集团（收入占比55％，包括信用卡、消费信贷、零售分销以及中小企业等产品线）、公司及投资银行集团（收入占比32％，包括资本市场、交易服务等产品线）、全球财富管理集团（收入占比7％，包括Smith Barney、私人银行和投资研究）和另类投资（收入占比6％）等四大事业单位；汇丰银行设置了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；德意志银行设置了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户等六大事业单位。但是，随着跨国金融业务的发展，不同的经济金融环境和金融监管体制促使这些领先型商业银行在强化条线型事业部的同时，又通过Double Count的核算管理模式建立区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式管理模式。
事业部制改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。但是，国际先进商业银行所普遍采用的条线事业部制在中国却遭遇市场割据和集权管理的迎头痛击，结果出现“淮橘为枳”的局面。纵观我国银行改革实践，尽管事业部制改革是大多数银行应对新环境、新形势、新变化的必然战略选择，但所采取的改革路径却非常不同。一种路径是整体改革路径，一些商业银行普遍选择个人金融业务条线型事业部制改革作为试点和突破口，自上至下地推动条线型事业部整体改革；另一种路径是局部突破路径，一些商业银行往往对条线型事业部制改革相对保守，有意避开对分支行改革和对传统业务部门的条线改革，而采取局部突破的方式，对新兴业务部门进行事业部制改革。
从整体改革路径的实践看，情况似乎不容乐观。自2003年以来，一些商业银行推动条线型事业部整体改革，开始将个人金融业务单独核算、独立运营。这事实上将分行一分为二，分为个人金融业务条线和公司及机构金融业务条线，支行从一个五脏俱全的基层银行组织变成一个服务平台，不再从事公司及机构金融业务，专门从事个人金融业务；公司及机构金融业务全部集中到分行，并根据每家分行所处的市场不同而分别设置不同的公司及机构金融业务部门，也就是把其公司及机构金融业务改变为专业化的事业部制。但是，从改革的成效看，这些银行对传统业务部门整体推进条线型事业部制改革进展相对缓慢，甚至有些反复，有局部地区再次回到改革前的分支行管理模式。之所以造成如此情况，主要是因为这些条线改革措施在某些程度上导致员工和业务的双流失局面，特别是支行行长层面流失更为严重，使得这些银行不得不对条线型事业部制改革进行深刻反思。
从局部突破路径的实践看，新兴业务获得较好的发展。工商银行票据营业部和牡丹卡中心均采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。招商银行、中信银行等对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，在条件成熟时可能转化为子公司。兴业银行在上海成立资金营运中心，并注册了二级法人，视同一家分行管理，在人事、财务等方面拥有较大的授权。所有这些事业部制改革的共同特点就是，不触动分支行的传统利益范围和现有组织架构，从分支行体制的外围建立新的事业部，都对分支行结构的影响较少，因而在本业务领域获得了巨大的成功。
尽管条线型事业部是国外先进商业银行普遍采取的管理模式，但在中国银行业的改革实践中却有些水土不服。造成这种局面的主要原因在于，我国商业银行对事业部的理解普遍存在较大的偏差，简单地认为事业部制改革就是将总、分、支行的业务条线拉直管理，在进行事业部制改革的过程中，忽视市场发展的现状和不同业务的区域市场特征，在传统业务市场不发达、且存在分割的情况下，强行将区域型事业部改革转换成条线型事业部。另一个主要原因在于，在推进条线型事业部制改革的同时，却又不断强化集权管理体制，而忽视事业部本身就是一个授权管理的组织管理体系，这相当于要自缚手脚的运动员跑出百米赛跑的世界记录。
国内商业银行事业部制改革的误区
在轰轰烈烈的商业银行事业部制改革潮流之下，我们看到大多数银行的整体改革不如人意，改革步履略显缓慢，但是新兴业务的事业部改革却获得了突破性进展。原因何在？恐怕在于我们思想上存在着若干误区，这些误区影响着我们改革的进程。
误区之一：将事业部制改革等同于拉直统管
在国内商业银行事业部改革当中，最流行的概念，就是将分支行的公司及机构金融业务、个人金融业务、信贷审批、内部控制、稽核监督等由总部相关部门进行拉直统管，将条线改革误以为就是所谓的事业部改革。事实上，目前的分支行就是典型的区域型事业部，一种按照区域划分的事业部。将总部相关部门进行拉直统管，并能核算出其成本收益，是建立条线线型事业部的基础条件之一，但这不是事业部制改革的真正内容。
其实，拉直统管削弱了分支行的权利，其实质是通过高度集权的方式，以职能制管理模式打破目前的以分支行为利益主体的区域型事业部，但却遭到了地方利益格局的阻碍，同时高度集权又妨碍了条线型事业部的诞生。归根结底，建立在高度集权基础上的拉直统管其实是向职能制的一种回归，是管理模式的一场倒退。
误区之二：在推进事业部制改革的同时，强化集权管理
商业银行是经营风险的企业，这几乎是共识。对风险的经营，应是前台业务部门的主要职责，只有通过承担一定的风险，才能获得相应的利润。然而，商业银行普遍将风险控制的责任和资源控制的责任完全归于没有利润考核压力的中台控制部门，以为通过高度集权，就能控制风险，就能控制成本，但这却让银行与市场的距离越来越远。事实上，高度集权几乎等同于职能制，这与事业部制改革水火不容。
在推行事业部制改革的过程中，我们看到的情况是，银行经常陷于患得患失的境地，很突出的一个问题是：既想享受到事业部制灵活高效的好处，又念念不忘旧有的集中化权力控制模式，而且还常以“风险控制”为名来收束权力。然而，高度集权遏制了事业部经营的灵活性，使得名义上的事业部往往徒有其表，其实质仍是职能制。事业部改革的真正难点在于授权，如何界定公司总部与事业部之间的权利分割，将是事业部改革的核心内容。
误区之三：对事业部的设置未充分考虑到规模和流程的影响
从理论上看，事业部的设置与其规模及业务流程密切相关，事业部制改革要求事业部内部的业务流程应相对完整，且要求拥有适度的规模，规模过大和过小都不利于业务的发展。事业部制改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。如果一个事业部的规模设置过大，它下设的职能制结构管理组织同样会明显地暴露出种种弊病，不仅没有解决原有组织结构体系中存在的问题，反而使组织进一步缺少适应性和灵活性；如果某事业部在企业全部经营活动中占用资源比率偏高，可能导致该事业部在企业中的地位过于强势，影响决策的制定和内部市场的有序运转。
但是，如果一个事业部规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理力量以及生产、开发、销售等业务活动，可能出现规模不经济的问题；难以覆盖生产经营所必要的流程环节，会制约事业部管理层的决策权和执行力，影响工作积极性和主动性。这个问题没有精确的定量标准，但却是导致许多事业部先天不良的重要因素之一。
误区之四：将各种性质的风险管理工作混为一谈
风险管理工作有不同的种类和层次：按数量可分为单笔风险管理和总体风险管理，按性质又可分为业务层面经营风险管理和管理层面的政策性风险管理，按个别和普通又可分为基础性风险管理（如评级等）和应用性的风险管理（如某家银行的风险政策与授权）。但无论怎样划分，在银行风险管理组织演变过程中，始终遵循着标准化与个性化共同发展的特征，体现为风险管理组织架构中的风险政策和标准高度统一，而具体业务经营风险的高度灵活放权。
事业部制改革的误区就在于把各种风险管理工作混为一谈，将原先给予区域事业部的风险授权，借所谓的“拉直统管”统统上收，这种形而上学式的理解，根本违背了管理学有关责权利要结合的基本要义，结果导致管理失效，出现较大的风险，同时也使得事业部制改革前功尽弃，再次回归到以前的职能制管理模式。
事业部制改革应遵循的原则
坚持前、中、后台相互独立、相互制衡的内部控制原则
从现代商业银行经营管理体制改革的潮流看，商业银行作为经营风险的企业，风险管理能力是其核心竞争力和基础生产力，必须在组织架构设计上固化前、中、后台相互独立、相互制衡的内部控制原则，灌输全面风险管理观、整体风险管理观。目前，商业银行的部门设置可划分为三大类：第一类是前台业务部门，属于利润中心，主要包括公司及机构金融业务、个人金融业务和金融市场业务等三大业务条线，负责开拓业务与经营风险，往往以事业部形式存在；第二类是中台监控部门，属于成本中心，主要包括风险控制部门和计划财务部门，负责战略规划与风险控制；第三类是后台支持部门，属于成本中心，主要包括人力资源部门、会计核算及资金清算部门、信息技术部门以及其他后台支持部门，主要为前台提供支持服务。在对这三类部门进行设置时，应充分考虑到收益和成本的平衡。也就是说，通过增设或强化中后台部门及人员所花费的各种成本不应超过由此降低的各种潜在风险损失，否则将得不偿失。
从理论上看，事业部制改革的实质就是将前台业务部门作为利润中心加以管理，同时适当给予事业部与其职责相匹配的资源授权和风险授权。值得关注的是，尽管事业部以前台业务部门为基础组建，但是事业部仍然包括个性化的中后台。所有共性的不可分摊的中后台机构应设立在事业部之外，例如涉及全行范围的战略层面风险控制、财务规划、投资者关系、人力资源管理、审计等由总部直接控制，负责制定统一的政策标准和技术标准，但是个性化、单独服务于各家事业部的中后台机构应内化到事业部内部，例如业务层面的风险控制、财务管理、人力资源管理、行政事务等尽量设置在事业部内部，对这些个性化的中后台职能要分级授权。
不过，为了全面贯彻总部中后台机构的战略意图，总部应保持对事业部内部的中后台机构的控制力，对事业部内部的中后台机构宜采用双线报告制，但在行政上应隶属事业部，因为事业部的负责人是该事业部的风险第一责任人，而不是事业部内部的风险管理部门。同时，总部的中后台部门也不应直接参与前台业务的经营，特别要明确的是，司库是指对商业银行非信贷资金进行运作和经营，在保证银行流动性的前提下，实现非信贷资金的保值和增值，是一种典型的前台经营性职能，应予以考核绩效，而不能将之视为资源分配部门。
坚持面向客户、面向市场的流程银行改革策略
银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务方面的创新和竞争能力。我们认为，只有通过执行流程银行策略，国内商业银行的事业部制改革才可望真正摆正其位置，既见树木又见森林。
国内商业银行现有组织体制的主要问题在于：尽管国内商业银行经营管理理念有所转变，但是部门银行特征仍十分明显，削弱了国内商业银行前台业务部门面向客户、面向市场的能力。部门银行的特征主要表现在：未清晰定义各相关部门、岗位在银行整体流程中的职责，前、中、后台之间的分工合作缺乏科学的体系设计和考核度量，导致在产品研发和市场推广中缺少有效的控制和决策手段，要么单兵作战力量单薄，要么过度捆绑束手束脚，造成一些重要产品延期、无效产品不断推出，市场营销反应滞后、营销手段陈旧等弊端的出现。
针对这些问题，要通过一体化、标准化的组织体系设计，明确定义各部门和分支机构在管理流程上的职能角色，合理地进行风险授权，并在重要的市场步骤启动之前设置好风险控制点，逐步将总部的角色转型为提供重大决策、研发体系和营销策略等方面的基本支持，避免总部事必躬亲，损害到各家事业部相对独立决策、研发和营销的日常效率。
坚持面向事业部的IT应用开发策略
银行的事业部制改革需要IT支撑，甚至有些改革直接源于IT技术，但是两者要实现完美的结合，却非易事。外资银行事业部制的背后是以一整套综合的IT业务平台和业务应用系统作为支撑；而目前国内商业银行还远远未能做到这一点，对数据集中后的开发应用以及信息挖掘方面还存在很大的薄弱点，各业务品种的技术支撑体系也是相互分割、相互独立的，关联业务的处理效率非常低下。IT支持已经成为制约国内商业银行事业部制改革的一大瓶颈。
为此，业务应用系统的开发应面向各事业部，适当实现前置。在推进事业部制改革的同时，首先要继续坚持IT政策及IT标准的统一和规范，坚持IT业务平台及IT数据仓库的统一和规范，坚持IT运营及IT测试的统一和规范；其次要为每家事业部配备一定数量的IT应用开发队伍，在核心业务系统和核心IT平台的基础上，开发“以客户为中心”的专业操作服务系统和决策支持服务系统。各家事业部要根据自身特点，做好所属业务条线的IT整合工作，支持和引领金融业务创新。
事业部改革应与我国现存的二元金融结构相适应
目前，国内商业银行处在一种典型的二元金融结构中，既面临着依赖区域网点经营的传统存贷款业务市场，也面临着全国甚至全球一体化经营的金融市场。因此，对事业部制改革也应采用二元管理体制，在中短期内，对传统业务部门继续维持区域型事业部架构，在分行框架内推进条线型事业部制改革；对新兴业务部门在总部层面推进条线型事业部制改革，并同时加强相应的资源授权和风险授权。
在我国特有的国情环境下，传统的总、分、支行体系有其优势所在，这种区域型事业部制适应了中国典型的二元金融结构。因此，在国内商业银行事业部体制的总体组织体系上，应依照国际惯例划分为个人金融、公司及机构金融和金融市场三大业务条线，但在具体操作上并不排除以区域为主，在区域内部以业务为主来进行改革，以便能够充分发挥各地区旧有组织架构的传统优势。
因此，对当前传统业务的事业部制改革，应主要以分行为中心，对其内部架构进行必要的条线事业部制改革，设置个人金融业务、公司及机构金融业务两大业务条线事业部，支行级机构仅作为销售渠道，同时将公共支持服务部门和支行级机构剥离出来，形成两大业务条线的公共服务平台。这种以分行区域型事业部为骨干，同时在分行内部以条线事业部为枝干的改革方案如果顺利推行，将可以有效提高国内商业银行的业务效率，既避免步伐过快，欲速而不达，又可充分挖掘传统组织体系和西方事业部体系的契合点。
资源授权和风险授权与事业部职责相匹配原则
尽管国内银行面临的内外部环境更加市场化，但国内银行的资源配置体制在这十几年里却鲜有根本性变革，以集权管理和部门控制为主要特征的职能制管理烙印仍体现在银行资源配置管理的每一个方面，每一个细节。在资源配置工作中，资源配置工作分由多家职能管理部门具体负责，经常与经营计划、经营目标脱节，缺乏各方认可的客观配置标准和科学有效的配置体系。
由于资源占用和风险占用最终都要体现在资本占用上，我们应转换管理思路，将各事业部当作子公司来加以管理，在资源管理和风险管理中确立资本标准，着重对事业部进行资本管理，放弃对单笔风险审批的控制和单项资源配置的控制，最终建立经风险调整的资本收益率（或经济利润）为核心的业绩评价机制和资本分配机制。在进行资本配置时，凡经济利润大于零的事业部，我们可以增加其各种资源（包括风险资本、固定资产占用和人力资源等）投入；凡经济利润小于零的事业部，我们要减少其各种资源投入（包括风险资本、固定资产占用和人力资源等），直到经济利润等于零，甚至大于零。
因此，事业部制改革的核心环节就是，改变传统的高度集权的资源管理体制和风险管理体系，以资本管理为核心，将资本确立为资源授权和风险授权的标准，对各家事业部进行与其职责相匹配的授权，既包括资源授权，也包括风险授权。如果不给予事业部相匹配的资源授权和风险授权，不管其如何改革，其实质仍是传统的职能制。
