十七 加倍生产力
其实，你只要每个月花上5分钟的时间就可以激励下属并提高他们的生产力，方法很简单：让他们思
考各种各样的“什么”，并回答，“我们为什么要做这些事情？”
如果你的大局观传达得不好，可能是出于下面的原因之一：
1） 你并不完全理解它
2） 你做事情的时候依赖于其他人
人们常常需要一个有威信的人将大局解释给他们听。他们需要有时间提出问题，表达自己的想法。
只不过在大老板分享新闻时露出微笑并不代表他们能够理解并做好行动的准备。
轻松传达大局的三种方法
1.放大意义：告诉你的团队，他们的工作对于更广大的事业（顾客、世界，以及他们服务的其他对
象）而言有什么影响。与他们对话，让他们谈谈手上的工作最值得自豪的地方在哪里。
2.阐明优先事项：你要求大家完成的工作看起来并不是一系列杂乱无章、毫无联系的任务，这一点
是至关重要的。将工作统合成有意义的大块，并回溯到大局之上。如果你无法将任务组合成有意义的集
合，那么可能就说明你的优先事项太多了。厘清最为重要的事情，并着重指出。心里要明白在时间紧迫
时应该放弃什么。如果你不得不在某件事情上接受失败，那么一定要保证做出选择的那个人是你自己。
3.简化信息：如果你不能用一句话解释团队的使命，那就说明你并没有充分理解它。如果你实在做
不到，那么可以请几位团队骨干来献计献策。团队中的每一个人都应该能以类似的方式描述团队的使
命。
十八 改造不听话的团队
下面6种方法可以保证你听到自己想要的真相，并维护赢得
漂亮的开明形象
1 寻求真话。
定期地鼓励团队提出想法。请别人透露一些内情。让大家知道你是真的关心发生了什么事。
2.表达谢意。
当有人说出（尤其是与你有关的）逆耳忠言时，要感谢对方有这个勇气、时间和意愿与你分享。
3.回应。
如果你询问大家的想法，那么就应该花时间给出回应。即使有些想法并不具备可行性，也要让大家
知道你听取并考虑过了，这样你就可能在将来听到更多的声音。
4.不斩来使。
如果有人好心又勇敢地向你提出了逆耳忠言，那么就算你完全不同意，也要控制住自己的嘴。如果
你予以回击，那么对方很可能就再也不会给你提出任何建议了。
5.寻找说真话的人。
有些人不仅了解他们的团队、环境或流程，而且愿意说出自己的发现
当你发觉团队不听话时，可以提出下面这10个问题：
1）你真正想要的是什么？
每当遇到管理上的挑战时，要审视的第一件事情就是你自己的动机。你是否真正关注着结果和关
系，还是让利用型或者取悦型的动机占领了上风？
在为了团队着想和为了你自己着想之间有着天壤之别的差距。那么，你真正想要的是什么呢？
如果你的答案是为自己辩护：“我知道怎么做最好，他们应该听我的才对”，那么你就不可能拥有
一支赢得漂亮的团队。如果他们被逼无奈，那么就只会因为恐惧而行动，一旦没有了威胁，他们就会当
你不存在。
如果你想要的是更大的目标，即为了团队共同的成功、为了有所改变，那么你就离赢得漂亮不远
了。
2）你和他们在一个频道上吗？
你和你的团队所使用的语言和概念是
一致的吗？在需要案例和证明时，你是否提供了数据和事实
呢？反过来又如何？
3）.你倾听了吗？
4） 你的威信如何？
5）你知道他们关心什么吗？
6） 你是在命令还是邀请？
7） 你是否解释了“为什么”？
十九 ，让员工为自己的行为负责
1.建立明确的愿景。
将你想要实现的目标表达得一清二楚。通过每一种可能的媒介来传达和巩固你的愿景。如果你不确
定每个人都对此心知肚明，那么就得更努力地传达信息。明确你希望每个职位上的员工完成的具体行为
和解释变革背后的原因同样重要。
2.不要夸大好处
3 从小事做起。
4 建立触手可及的情报站。
5 .利用反抗者的证词。
告诉大家你的新想法、新系统或者新流程给他们的世界带来了什么样的改变。最令人意想不到的人选说
出来的故事是最能打动人心的：对这件事情向来不屑一顾的销售，因为使用了新的系统而已经大幅超越
老前辈的新人代表，以及带领整个团队（包括工会代表在内）玩转新系统的主管。
6.让团队参与关键性决策。
8） 你是否确认了员工的理解？
9）你是否将话挂在嘴边？
10） 你有没有通过不同的方式表达
二十 利用F-A-S-T模型快速实现成果
F：专注
若要朝着结果高速前进，关注力就是关键。克制住想要搞定一切的冲动。找出并传达最重要的优先
事项，然后将工作拆分成可管控的多个任务。专注于每个团队成员取得成功所需要的东西。
制订出两三条通用于每一种环境的关键的指导精神。把这些精神传达到令人感到厌烦的程度，接着
还得再加巩固。确认员工的认识。反复传达。通过提问来检验效果，“你们认为我今天最想说的是什
么？”如果他们不能大声说出这些优先事项，那么就说明你还传达得不够明确。
将大事化小。我们都喜欢制订活动繁多的行动计划，显得自己很努力。但列得少才能做得多。行动
太多会令人难以招架、不知所措。找出两三项影响力最大的行动，并全力以赴地实行。同时通过有目的
性和持久性的指导精神来加以巩固。
利用数据来掌握方法中的细节。了解发生偏差的位置，加以专门的重视和支持。避免粗枝大叶的干
涉。将恰到好处的行动集中在那些有需要的人身上。
A：知悉
一开始要放慢节奏，倾听别人的想法。宁可停下工作也要客观地评估进度。
新的行动几乎都会给原本的工作量增加额外的压力。你得知悉这些相互冲突的目标和相互竞争的优
先事项。认真地听取他人的顾虑。定好优先顺序。允许暂停部分工作。该舍弃的就舍弃。做出你的决
定。
在快速前进的过程中，不要忘了停下来观察进展。庆贺小步的成功。嘉奖新的行为。肯定突破性的
思考。
S：延展
快节奏的变化会提供很好的成长机会。借此拓展你自己和其他人的能力。提供一些特殊的项目和延
展性的任务。将优秀的学生变成老师。问问每一个人，走向成功不可或缺的下一步是什么。
通过尝试新的行为来拓展员工的能力。你也可以拓展领域、假设和规则。花点时间问问，“我们之
前从来没尝试过什么？”与团队之外的人接触，了解一些不同的背景和观点。
T：思考
将节奏放慢到允许你思考自己正在做什么，以及有哪些人参与其中。
二十一 表扬适得其反的原因
1.表扬每一件小事。
2.带着警告的表扬。
3.令人不适的表扬。
4.只看数字、忽视行为的表扬。
5 只表扬领导，不表扬团队。
6 表扬时将大事化小。
7 草率的表扬。
8.照本宣科的表扬。
为了提供有益的鼓励，为业绩添柴加薪，我们就要关注三大特征。你的鼓励一定要：
相关；
具体；
有意义,让有意义的方法：
1） 量身定制。
2）个性化
3.要及时
4.鼓励强项
5.合乎局势
6.对团队有意义。
二十二 D-A-R-N法：出问题时的向上管理
。如果你怎么都说服不了老板，那么可以试
试下面这些小技巧：
1.不要在你的同事、她的同事或者你的团队面前对抗她。
2.做好功课，用数据说服
3.诚实地分享你的担忧。
D：公开（解释情况和根本原因）
“今天实在够呛。我们遇到了一点状况，我需要跟你汇报一下。发生了……，现在我们面临
着……。在深入研究以后，我发现原因是……。”（指出某种行为或者情况，而不是一个人。）
A：负责（不要只怪罪别人）
“我负全部责任。下次我会这么做来避免类似情况发生。”
R：对策（分享你的解决方案）
“我已经采取了这些措施。”（一定要有些东西可以拿出来讲。）
N：下一步（分享你的计划和需求）
“我接下来会这样做……我希望你能帮我（如果有需要的话）。”
二十三 警惕6种团队危机
1.他们不再相信你。
2.他们不再相信组织。
3.他们不再相信理由。
4.他们不再相信同事。
5 .他们不再相信自己。
6.他们不再相信自己能带来变化。
