【软件过程改进学习笔记】过程思维 ( 软件危机 | 软件过程 | 过程改进 | 过程思维 | 过程描述 | ISO 9000 | 6σ | PCM | CMMI )

1.失控的软件项目分类 : ①目标不定 : 没有指定完整的目标, ②计划 : 计划和估算不准, ③新技术 : 新技术的采用, ④管理 : 管理方法缺少规范或不恰当, ⑤研发力量 : 高级员工不足, ⑥外部环境 : 供应商提供的软件或硬件性能不足, ⑦性能 : 软件性能或效率问题 ;
2.失控软件项目相同特性 :

① 大型项目 : 多数失控的软件项目都是大型项目 ;
② 多种原因导致 : 导致失败的原因有多种; 不一定有某个失败原因起主导作用 , 有多个问题导致项目失败 ;
③ 计划不足 : 很多软件项目初期都有重大进展, 与被替换的项目对比, 有很大优势; 但是项目一旦展开, 出现各种导致失败的问题 ;
④ 技术问题 : 技术问题也经常成为失败的原因 ;
⑤ 性能问题 : 软件的性能成为主要的技术性问题 ; 如需要高并发性能的12306订票网站数次瘫痪;

( 3 ) 软件危机不存在

软件危机不存在的理由 :

1.失败数据使用不当 : 对失败软件的数据使用不当, 导致人们人为存在软件危机 ;
2.成功软件 : 计算机技术已经成为社会的主导力量, 有大量的成功软件的案例 ;
3.不良企图 : ① 经销商 : 出售软件危机解决方案 ; ② 学者 : 获取针对软件危机的研究经费, 及让人们接受他们提出的解决方案;

3.银弹存在研究

关于银弹是否存在的研究 : 银弹是指一个问题的终极解决方案 ;

1.Brooks 在 1987年论证 : 十年内没有 单项技术或实施方案 使得 软件的生产能力 得到完美改善 ; [Brooks, F. P… No Silver Bullet: Essence and Accidents of Software Engineering. IEEE Computer, 1987, 20(4): 10-19. ]
2.没有银弹的阶段 : 1970 ~ 1990 没有解决软件危机的有效办法 ;
3.银弹的持续研究 : 每当有新技术出现或者新的工作方法出现时, 都会被误认为解决软件危机的银弹, 如下 :

① 工具 ( Tool )
② 行为准则 ( Discipline )
③ 形式方法 ( Formal Method )
④ 过程 ( Process )
⑤ 专业化 ( Professionalism )

4.软件危机解决方案

软件危机解决方案 :

1.多种手段公用 ( 技术 + 管理 ) : 没有单一的银弹可以解决, 使用多种手段; 单纯的技术手段无法解决软件危机; 因此提出了 技术与管理结合的方案, 即过程 ;
2.软件危机解决方案进化 : ① 80年代的思路是工具 + 方法 ; ② 80年代之后的思路是 过程, 解决方案是 基于过程的软件工程 ;
3.主要技术 : 下面罗列出软件危机解决方案的主要相关技术 :

① 软件的分析技术, 需求分析, 建模技术
② 设计技术 ( 结构化, 面向对象 )
③ 程序设计, 开发工具
④ 软件测试技术, 测试工具
⑤ 组件 / 构件技术
⑥ 程序证明
⑦ 净室技术
⑧ 软件可靠性工程 ( SRE )

5.公司能力与能力改进

( 1 ) 公司能力提出

公司能力提出 : 公司能力主要是能 稳定 提供 高质量 的软件产品 ;

1.公司负面情况 : 很多公司经历过成本超支, 项目延期, 士气低落, 质量低下, 并引发返工, 客户投诉等负面情况;
2.重复出现 : 上述负面情况会经常重复出现 ;
3.解决方案 : 改进公司能力可以解决上述问题 ;

( 2 ) 能力改进作用

能力改进作用 :

1.能力改进项目 : 建立适合的解决方案 识别并利用公司的关键能力, 需要建立 能力改进项目 ;
2.积极作用 : 任何规模的公司都能从能力改进中获益, 公司的整体能力和日常业务运作能力 都可以提升;
3.公司能力提高关键 : 将 可获得的资源和技术 链接起来是提高公司能力的关键因素 ;
4.公司能力本质 : 公司能力需要牢固地建立在 获得开发保持推进 这些能力的 人员过程技术 的质量上面 ;

6.软件过程发展

软件过程的发展 :

1.软件过程也是软件 : Leon Osterweil 在 1987 年提出, 软件过程也是软件 ;
2.研究方向 :软件过程建模方法 和 以过程为中心的软件工程环境 ( process-centered software engineering environment : PSEE) ; 该研究关注四个方面 :

① 数据集成 ;
② 工具集成 ;
③ 控制集成 ;
④ 软件过程及其模型的变更控制 ;

7.以质量为中心的软件工程

软件工程三要素 : 三种组成的体系, 要 以质量为中心 ;

1.方法 : 为 软件开发 提供 如何做 的技术;
2.工具 : 为 软件工程方法 提供 自动或半自动软件支撑环境 ;
3.过程 : 综合 软件工程方法和软件工程工具, 以达到合理及时地进行软件开发;

8.软件过程定义及作用

软件过程简介 : 软件过程是为了 开发高质量软件 所需要完成的 任务框架, 即形成软件产品的一系列步骤, 包括 中间产品, 资源, 角色及在过程中采取的方法, 工具等 ;

软件过程作用 :

1.提高生产力 : 有效的软件过程能极大 提高公司组织的生产力 ;
2.明智决策 : 理解软件开发的 基本原则, 可以帮助我们做出明智的决策 ;
3.工作标准化 : 使工作标准化, 提高软件的可重用性, 和员工之间的协作 ;
4.不断改进 : 软件过程的理论强调, 不断的进行过程的改进, 使软件开发不断的跟上潮流, 接收新的软件开发经验;
5.降低成本 : 有效的软件过程, 能降低软件的维护成本 ;
6.合理变更 : 有效的需求变更过程, 能合理的管理变更, 减少变更带来的混乱;
7.规范开发 : 可以规范软件开发方式;
8.资产积累 : 有助于积累组织过程资产 ;

二. 过程定义及特性

1. 过程及过程成熟度发展

过程 : 过程是做事的流程 , 规章制度 ;

过程成熟度起源与发展 :

1.质量控制原理 : 发展统计学, 质量控制原理 ; Walter Shewhart ( 1930 )
2.质量控制原理加强 : 进一步发展并证明 Shewhart 原则 ; Edwards Deming ( 1956 ) , Joseph Juran ( 1956 )
3.量化 : 发展质量成熟度量化 ; Phil Crosby ( 1956 )
4.软件过程量化 : 软件过程中, 采用了 Crosby 量化, 加入成熟度等级概念 ; Watts Humphrey ( 1956 )
5.框架 : 发展成熟度框架, 成熟度问卷, SPA, SCE, CMM, CMMI ; SEI ( 1987-2000 )

2. 软件过程定义及特性

软件过程定义 : 软件过程 ( Software Process ) 是在 软件生存周期 中所实施的 一系列活动 ( Activity ) 的集合, 每个活动都是由 一些任务 ( Task ) 组成的 ;

软件生存周期 : 软件生存周期(SDLC，软件生命周期)是软件的产生直到报废的生命周期; 周期内有 ①问题定义、②可行性分析、③总体描述、④系统设计、⑤编码、⑥调试和测试、⑦验收与运行、⑧维护升级到废弃 等阶段

过程特性 :

1.输入输出 : 过程需要输入和输出, 输入是实施过程的基础和依据, 输出是过程完成的结果, 过程会得到有形或无形的产品;
2.资源活动投入 : 过程完成需要投入 适当的资源 和 开发相应的活动; 如 人员, 设备, 资金, (资源) 以及 设计, 计划, 检验 等活动 (活动) ;
3.增值效果 : 过程本身有增值效果, 是有益的经济行为 ;
4.过程质量控制 : 过程的质量需要保证, 针对 过程的输入 (资源活动) 和输出(中间件产品) 需要在 适当的阶段 进行 检查, 评审和验证;

3. 过程 3 个方面的特性

过程特性 :

1.过程定义 : 过程需要被定义,一般是将过程所包含的 活动及程序 制定成文档 ;
2.过程培训 : 过程需要培训, 需要给过程中的 每一个相关人员 培训 过程涉及的知识 ;
3.过程结果 : 执行过程活动, 可以得到过程结果 ;

三. 过程的优劣

过程优劣判定方向 : ① 过程的基本要求 ; ② 过程的有效性; ③ 过程的成熟性 ;

1. 过程的基本要求

过程的基本要求 :

1.干系人接收并执行 : 过程思想已经被干系人 理解, 遵守, 度量 并 严格执行;
2.目标明确 : 过程支持 商业目标, 是为该目标进行 服务 的 ;
3.汇聚作用 : 过程实施过程中, 将 组织, 管理者, 人员, 技术, 基础设施 都汇聚起来;

2. 有效的软件过程

有效的软件过程 :

1.明确过程所有者 : 过程的所有者必须明确, SEPG ( Software Engineering Process Group ) 软件工程过程组 主持运行 软件过程, 负责对软件过程的 维护与改进 ;
2.培训 : 软件过程需要培训, 培训对象包括 ①主管人员, ②SPEG, ③项目管理者, ④项目组成员, ⑤支持人员, ⑥质量保证人员 等 ;
3.实施的度量和反馈 : 过程实施的情况, 需要针对以下几个方面进行度量和反馈 ; ① 过程的有效性; ②过程效率; ③过程适用性;
4.使用者的反馈 : ① 鼓励员工主动反映意见和建议, 奖励突出者; ② 使用调查表 , 提问表 ;
5.外部环境 : 吸收外部的反映建议, 这些外部环境包括如下几点 : ① 法律法规和标准的变更; ② 技术方法进步; ③ 政策调整 ; ④ 目标客户的特征需求的变更 ;
6.检验强制机制 : ① 内部审核, ② 认证审核, ③依从性审核或评审 ;

3.成熟的软件过程

( 1 ) 成熟与不成熟

过程的成熟与不成熟 :

1.过程发展 : 过程需要经历不成熟到成熟的发展历程 ; 成熟的过程才能 发挥应有的作用 ;
2.儿童与成熟的成年人差异 : ① 计划性, ② 稳定性, ③ 能力, ④ 一致性, ⑤ 预测性 ;
3.组织成熟度 : 处于不同的 过程规范成熟度 的组织, 就像处于不同成熟状态的人一样 ;
4.过程的成熟关口 : 过程成熟需要经过三个关口 : ① 僵化, ② 固化, ③ 优化 ;

( 2 ) 成熟的发展过程

成熟的发展过程 :

1.软件过程创建 : SPI ( Software Process Improvement ) 软件过程改进的 第一步是软件过程创建 ( SPC : Software Process Create ), 其中 C 是 Create ; 这是 SPIN ( Software Process Improvement Network ) 专家提出的;
2.僵化阶段 : 该阶段需要降低灵活性, 即僵化, 障碍在这个阶段没有消除 ;
3.完成该步骤的条件 : 软件过程创建需要行政力量推进 ;
4.固化阶段 : 固化阶段开始真正消除障碍问题, 对应障碍消除 ABO 阶段的 B 阶段; ABO : Awareness, Buy-in, Ownership, 即了解, 接受, 拥有 ;
5.优化阶段 : 在上面 僵化固化的基础上, 开始改进, 开始优化阶段 ;

( 3 ) 软件过程成熟度

软件过程的成熟度 :

1.软件过程成熟度定义 : 软件过程的成熟度指的是特定的 软件过程 被显式 ①定义, ②管理, ③度量, ④控制和 ⑤执行 的程度 ;
2.软件过程成熟度作用 : 成熟度可以用于指示 组织加强其软件过程能力的 潜力 ;
3.软件过程成熟度高级表现 : 当组织达到了一定的软件过程成熟度级别后, 软件过程会被 制度化, 进而成为 组织文化 ;

( 4 ) 不成熟的组织标志

不成熟的组织标志 :

1.没有软件过程 : 缺乏确定的 软件过程 和其相应的 管理和控制 ( 软件过程的 ) ;
2.有软件过程但不执行 : 定义了软件过程, 但是 不能严格遵循和强制执行 ;
3.被动管理 : 管理完全是被动的方式, 策略是救火 ;
4.计划不准 : 没有有效的 估算依据, 软件的 预算和计划不准确, 经常超标 ;
5.产品不稳定 : 如果强制软件在预订期限完成, 那么软件的 功能和质量无法保证 ;
6.没有评价体系 : 缺乏 ①评价软件产品质量 和 ②解决产品缺陷和过程问题 的客观基础;

( 5 ) 成熟的组织标志

成熟组织的标志 :

1.有软件过程 : 在组织范围内, 有管理软件开发和维护过程的能力 ;
2.过程得到遵守 : 所有人员都 ① 了解其要遵循的软件过程, ②所有的工作都按照事先的计划完成 ;
3.责任分明 : 在被定义好的软件过程中, 所有 项目和机构 中的 角色和责任分明 ;
4.计划准确 : 计划和预算有章可循, 基于***历史数据***, 因此计划是实际可行的 ;
5.预算准确 : 预算的结果通常能够达到, 如 ①成本, ②时间表, ③产品功能, ④质量 等 ;
6.有评价体系 : 有 客观和定量化的措施, 用于判定 产品质量 并分析 产品与生产过程中的问题 ;
7.基础设施 : 基础设施用于 支撑软件过程, 如标准过程库, 历史数据 ;

4. 过程规范副作用

过程规范的副作用 : 过程规范要有一个度, 过犹不及;

1.无法定义具体工作 : 当前的软件工程技术, 无法 具体定义 软件开发的大多数工作;
2.强制手段作用 :

① 少用 : 强制手段的作用是发现并纠正 少数不符合过程要求的行为 ;
② 威慑 : 强制手段仅仅是 对破坏过程实施的人 的威慑 ;

5. 过程认知的误区

过程认知的误区 :

1.文件误区 : 有了文件并不等于建立了过程, 还必须遵守并实施过程 ;
2.记录误区 : 过程执行了, 必须记录, 不记录就不完整 ;
3.信任误区 : 员工按照要求执行过程, 必须进行培训, 改变平时的习惯需要 强制执行 ;
4.验证误区 : 过程不会自动实施, 实施了过程必须要验证, 目标是否达到 ;
5.稳定误区 : 过程建立了, 不能一成不变, 要根据环境, 商业目标改变而改进软件过程 ;
6.保证误区 : 得到了高层领导支持, 不一定有保证, 为业务工作带来效益才有保证 ;

四. 过程改进的必要性

过程改进的必须要性 : 给出了以下六个必须要持续改进过程的理由 ;

1.性能降低 : 过程经过一段时间后, 其性能就会趋于降低 ;
2.需求提高 : 客户的需求会越来越高 ;
3.目标变化 : 组织的目标一直是变化的 ;
4.环境变化 : 组织所在的环境在不断变化 ;
5.对手改进 : 竞争对手在不断改进 ;
6.逐步成熟 : 组织的过程是 逐步成熟 的 ;

总结 :凡是活动, 都存在过程 ;凡是过程, 都存在改进 ;凡是改进, 都没有终点 ;

五. 过程思维

1. 过程思维简介

( 1 ) 过程思维简介

过程思维 :

1.过程思维定义 : 一个群里 为了某个目标, 将每个人的 精力和活动汇聚在一起, 用 对过程的共同理解去考虑问题 ;
2.自然思维方式 : 过程思维是一种 自然思维方式 ;
3.传统思维 : 过程思维和 传统的任务思维 有着本质的区别 ;

( 2 ) 过程思维观点

过程思维观点 :

1.马云: 不要让你的同事为你干活, 要让他们为共同的目标干活; 团结在一个共同的目标下, 比在一个人周围容易的多 ;
2.Watts Humphrey : 解决软件问题的重要一步, 是 把整个软件工作, 当做一个过程 来对待, 使其能够控制度量和改进 ;
3.James Harrinton : 要学会用过程来思考事物 ;

2. 面向过程与面向任务组织区别

面向过程与面向任务组织的区别 :

1.面向任务的思维 :

① 注重点 : 注重任务, 作业, 人员, 组织架构
② 流行期 : 在最近 200 年流行 ;
③ 特点 : 将任务分解, 指派人员完成, 解决局部问题 ;
④ 影响范围 : 机构的 组织结构 ;

2.面向过程的思维 :

① 注重点 : 注重总体目标, 协调性, 一致性 ;
② 流行期 : 在最近 20 年流行 ;
③ 特点 : 清除各部分工作之间的冲突, 提高总体效率, 有效达到总体目标 ;
④ 影响范围 : 机构的全部活动 ;

面向任务思维型的组织不是没有过程, 只是这些组织的 过程不一致, 不协调, 每个人都有自己的过程, 过程有很大随机性, 并且改变没有规则 ;

3. 以过程为中心与以产品为中心区别

以过程为中心与以产品为中心的区别 :

1.以产品为中心 :

① 结果 : 产生 更多的具体结果, 将文档化的工作程序理解成过程 ;
② 对结果的认知 : 人为每个活动都应该直接 产生短期结果 ;
③ 过程的重视程度 : 管理者将与过程相关的工作当成 低优先级的活动, 人为过程无关紧要 ;

2.以过程为中心 :

① 结果 : 过程会对 最终结果, 组织, 生产者 , 及三者间关系造成影响 ;
② 对结果的认知 : 认为具体结果只是 全局中的一部分 ;
③ 对过程的重视程度 : 过程文档 是执行过程的一个工具, 过程本身被认为是 商业运作的规范 ;

六. 过程描述方法

1.文字描述法

文字描述法描述过程 :

1.描述方式及内容 : 以 流水账的形式 描述过程, 说明完成工作的 时间地点人员, 交付的产品, 以及如何 验证结果 ;
2.优点 : 内容翔实, 交代透彻 ;
3.缺点 : 过程枯燥繁杂, 不利于查阅 ;
4.格式 : 分为一级, 二级, 三级等分层描述 , 类似于本博客 ;

2.表格法

表格法描述过程 :

1.描述方式及内容 : 表格法易于表示二维或三维关系, 如 事件, 角色, 输出 之间的关系, 对于表达 复杂角色之间的流程转换 具有优势 ;
2.横轴 : 团队或角色 ;
3.纵轴 : 活动 ;
4.平面 : 关系与流程 ;

3.图示法

图示法 :

1.前提 : 使用图示法之前, 先要定义图片符号的含义 ; ANSI ( 美国标准协会 ) 编制了比较完善的图例 ;
2.优点 : 清晰简明, 信息量高;
3.缺点 : 对于复杂的情况, 图示法不能表示清除, 常用图示法 + 文字法结合使用 ;

4.部门流程图法

部门流程图 : 部门流程图用于反映信息在不同部门之间的流转; 尤其是部门和角色转换频繁的情况;

七. ISO 9000 过程模型介绍

1. IOS 9000 简介

ISO 9000 简介 :

1.简介 : ISO 9000 是一个 质量管理体系的标准族, 用于帮助组织确保满足客户和利益相关者的需求 ;
2.ISO 9000 作用 : ① 指导组织建立和改进质量体系 ; ② 质量体系评估 ;
3.制定者 : ISO 在 1994 年被提出, 由 ISO( 国际标准化组织 )/TC176 ( 质量管理和质量保证技术委员会 ) /SC2 ( 质量体系分委员会 ) 制定的国际标准 ;
4.实施时间 : ISO 9001:2008 质量管理系统标准在 20098年10月31日正式发布实施 ;
5.ISO 9000 标准族 :

① ISO 9001:2008 : 规定了质量管理体系的要求 ;
② ISO 9000:2005 : 涵盖了基本的概念和语言 ;
③ ISO 9004:2009 : 重点说明如何使质量管理体系更有效;
④ ISO 19011:2011 : 规定了质量管理体系内部和外部的设计指南 ;

6.ISO 9000 主要内容 :

① 范围
② 引用标准
③ 术语与定义
④ 质量管理体系
⑤ 管理职责
⑥ 资源管理
⑦ 产品 / 服务实现
⑧ 测量 , 分析和改进

2. GB/T 19001-2008

中文版本 GB/T 19001-2008 : GB/T 19001-2008 是我国 全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（CSBT/TC151） 针对ISO9001:2008标准翻译而来的 中文版国家推荐性标准，标准的内容保持一致。

1.标准号 : GB/T 19001-2008 ;
2.标准名称 : 质量管理体系要求
3.发布实施日期 : 2008-12-30 发布, 2009-03-01 实施 ;

3. ISO 9000 标准的科学依据

ISO 9000 标准的科学依据 :

① 质量检验 ( Quality Inspection )
② 质量控制 ( Quality Control )
③ 质量保证 ( Quality Assurance )
④ 全面质量控制 ( Total Quality Control )
⑤ 全面质量管理 ( Total Quality Management )

4. 质量管理八原则 ( 重点 )

质量管理八原则 :

1.以顾客为关注焦点 : 组织***依存于客户*** ; 组织需要 理解顾客当前和未来需求 , 满足顾客要求并争取超越顾客的期望 ;
2.领导的作用 : 领导者需要确定本组织 统一的宗旨和方向, 营造和保持一种内部环境, 使员工能充分参与 , 并实现组织目标 ;
3.全员参与 : 各级人员都是组织之本 ; 只有所有人员充分参与, 才能使他们的才干为组织带来收益 ;
4.过程方法 : 将先关 资源和活动 作为 过程 进行管理, 可以高效地得到期望的结果 ;
5.系统管理 : 将 相互关联的过程 作为系统 加以识别, 有助于组织提高实现其目标的有效性和效率 ;
6.持续改进 : 组织的一个关键的永恒目标是 持续改进总体业绩 ;
7.以事实为决策依据 : 有效的决策是建立在 数据和信息分析 的基础上的 ;
8.互利的供方关系 : 组织与供方是相互依存的, 互利的关系可以增加双方创造价值的能力 ;

5. 质量管理

( 1 ) 质量形成

质量形成 :

1.观点 : 质量形成于生产过程 ;
2.涉及范围 ( 所有环节人员 ) : 产品质量 涉及到生产的所有环节, 只有 与生产有关的所有人员 重视质量, 最后才能得到高质量的产品 ;
3.质量制造 : 质量是制造出来的 ;
4.管理问题 : 85% 的质量责任在于 管理不善; 各层管理人员和操作人员一起学习和运用统计技术, 用 数据说明问题, 指导质量的改进 ;

( 2 ) 控制影响质量的全部因素

全面质量控制 :

1.观点 : 必须使 影响处理产品质量的全部因素 在生产全过程中 始终处于受控状态 ;
2.贡献者 : 质量管理专家 A.V.Feigenbaum 提出 质量体系概念, 形成 全面质量控制 TQC 的最重要的内容 ;
3.质量体系 : 制造及传递某种合乎特定质量的标准产品 时, 必须配合适当的 管理及技术作业程序, 这些 程序所组成的结构 称之为 质量体系 ;

( 3 ) 持续保持质量的能力

持续保持质量的能力 : 生产企业 建立质量体系, 就能 对所有影响质量的因素, 包括技术, 管理, 人员等诸方面 采取有效方法进行控制, 具有 减少, 消除和预防质量缺陷 的机制 ;

( 4 ) 质量改进 - 质量管理必须坚持进行质量改进

质量改进 :

1.持续改进观点 : 质量管理必须坚持进行质量改进 ;
2.主动改进 : 质量改进工作应该致力于 经常寻求改进机会, 不能等待问题暴露后再去抓机遇 ( 被动改进 ) ; 质量改进是永无止境的 ;
3.改进没有期限 : 质量改进是长期的, 采用专案小组的形式, 不断提高标准并及时解决质量改进的问题 ;
4.全员负责 : 不断研究和改善质量制度, 是各级生产人员的责任 ;

( 5 ) 质量管理中体现 PDCA 循环 ( 戴明环 )

质量管理中的 PDCA 循环 :

1.PDCA 循环 : Plan 计划, Do 实施, Check 检查, Action 措施 ;
2.管理工作要求 : 任何管理工作 ( 包括质量管理工作 ) , 都应该按照 PDCA 循环进行 ;

① Plan 计划 : 计划 , 策划 , 工程设计 ;
② Do 实施 : 实施计划 , 组织施工 ;
③ Check 检查 : 检查 , 检验 , 测试 ;
④ Action 措施 : 针对发现的问题 , 采取纠正措施或相关行动 ;

( 6 ) 预防是核心不是补救

预防是核心 : 质量管理的核心是预防, 不是补救 ;

1.成熟机构的素质 : 建立了有效的质量保证体系以后, 可以 及时纠正, 特别是能预防质量问题的发生, 这是成熟的生产机构的良好素质 ;
2.主动预防优势 : 预防是主动的, 在 质量事故之前 发生的 ; 检验和补救是被动的, 代价昂贵 ;

八. SPICE ( ISO/IEC 15504 )过程模型介绍

1. SPICE 标准简介

SPICE 简介 :

1.全称 : Software Process Improvement and Capability Determination , 软件过程改进和能力测定 ;
2.发起人 : ISO , IEC, JTC1 在 1993 年发起 ISO 15504 标准, 即 SPICE ;
3.发布过程 :

① 1994年 , SPICE 第一个基准文件发布；
② 1998年 , SPICE 发布 ISO 15504TR 技术报告 ;
③ 2003 ~ 2004 , SPICE 正式发布 ISO 15504 前四部分, <1>概念和词汇 , <2>实施评估 , <3>实施评估指南 , <4>过程改进和能力确定应用指南 ;
④ 2006 年 , SPICE 公布 ISO 15504 第五部分, <5>软件过程评估 ;
⑤ 2008 年, SPICE 公布 ISO 15504 第六部分 , <6>系统过程评估 ;

2. SPICE 标准新进展

SPICE 新进展 :

1.开放集成 : SPICE 标准更加 开放和集成 , 备受产业用户欢迎 ;
2.行业自订 SPICE 标准 : 很多行业对软件开发有特殊要求, 行业内会建立自己行业特定的 SPICE 标准, 如金融, 汽车制造, 航空航天, 医疗仪器, 铁路等 ;
3.中航天 SPICE 标准 : 中航天的 SPICE 标准 S4S 得到欧洲航天局支持, 其特色是风险管理 ;

九. 6 σ \sigma σ 过程模型介绍

1. 6 σ \sigma σ 由来

6 σ \sigma σ 提出 :

1.概念提出 :

① 提出者 : 6 σ \sigma σ 概念是 1986 年摩托罗拉的比尔史密斯提出 ;
② 范畴 : 6 σ \sigma σ 概念属于质量管理范畴 ;
③ 统计学单位 : σ \sigma σ 是统计学单位, 表示与平均值的标准偏差 ;
④ 目的 : 6 σ \sigma σ目的是为了在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数 ;

2.6 σ \sigma σ 演进 : 90 年代中期, 6 σ \sigma σ 被 GE 从 全面质量管理方法 演变成 高度有效的企业流程设计, 改善和优化的技术 ;
3.内容 : 提供了一系列适用性广泛的 用于设计 , 生产 , 服务 的 新产品开发工具 ;

2. 6 σ \sigma σ 管理法概念

6 σ \sigma σ 管理法概念 :

1.概念 : 6 σ \sigma σ 是 统计评估方法, 其核心是 ①生产时追求 0 缺陷 , ②防范产品责任风险 , 降低成本 , ③提高生产率和市场占有率 , ④提高顾客满意度和忠诚度 ;
2.关注点 : 6 σ \sigma σ 管理关注 产品 , 服务质量, 同事也关注 过程改进 ;
3.目标 : 6 σ \sigma σ 是 质量目标, 所有过程和结果中 99.99966% 是没有缺陷的, 即 100 万产品中 , 只能有 3.4 个是有缺陷的, 这是人类当前能达到的最高水平 ;

3. 6 σ \sigma σ 定义

6 σ \sigma σ 管理定义 :

1.定义 : 6 σ \sigma σ 管理是通过 减少波动, 不断创新, 达到 缺陷率逼近百万分之3.4 的质量水平, 实现顾客满意和最大收益 的 系统科学 ;
2.6 σ \sigma σ作用 :

① 管理 : 6 σ \sigma σ 是卓越管理的指南针 ;
② 流程能力 : 6 σ \sigma σ 是衡量流程能力的尺子 ;
③ 流程改进 : 6 σ \sigma σ 是进行流程改进的工具 ;

4. 6 σ \sigma σ 过程思想

6 σ \sigma σ 过程思想 :

1.关注过程 : 6 σ \sigma σ 管理关注过程 , 重点是企业为市场和顾客提供价值的核心过程 ;
2.过程能力度量 : 过程能力使用 σ \sigma σ 进行度量, σ \sigma σ 值越大, 过程的波动就越小 , 过程以最低的成本损失 , 最短的时间周期, 满足顾客要求的能力就越强 ;

5. 6 σ \sigma σ 等级

6 σ \sigma σ 等级 :

1.等级说明 : 针对 1 ~ 6 级 σ \sigma σ等级, 分别对缺陷个数, 失败率进行说明 :

① 1 σ \sigma σ : 100万中有 69.1462 万个次品, 69% 次品率 ;
② 2 σ \sigma σ : 100万中有 30.8538 万个次品, 31% 次品率 ;
③ 3 σ \sigma σ : 100万中有 6.6807 万个次品, 6.7% 次品率 ;
④ 4 σ \sigma σ : 100万中有 6210 个次品, 0.62% 次品率 ;
⑤ 5 σ \sigma σ : 100万中有 233 个次品, 0.023% 次品率 ;
⑥ 6 σ \sigma σ : 100万中有 3.4 个次品, 0.00034% 次品率 ;

2.现状 : 多数企业在 3 σ \sigma σ ~ 4 σ \sigma σ 之间的状态运转, 100万产品中有 6210 ~ 66800 个次品, 需要 15% ~ 30% 的销售额弥补带来的损失, 如果做到 6 σ \sigma σ, 只需要 5% 销售额损失 ;

6. 6 σ \sigma σ 计算方法

过程能力指数 :

1.指标 : 过程能力指数 ( Process Capability Index ) 有两个指标, Cp 和 Cpk ;
2.Cp :过程满足技术要求的能力 ;

① 计算公式 : Cp = ( 最大值 - 最小值 ) / 6 σ \sigma σ

3.Cpk :过程平均值与产品标准规格发生偏移的大小 ;

① 计算公式 : Cpk = MIN( 最大值 - 过程平均值, 过程平均值 - 允许最小值 ) / ( 3 * σ \sigma σ )

十. PCM 过程模型介绍

1. PCM 简介

PCM 过程模型简介 :

1.PCM 定义 : PCM ( Product Cycle Model ) 是微软的开发产品和服务的模型 ; 其提供以下标准 ;

① 待开发的产品及服务的类别 ;
② 如何定义开发团队 ;
③ 如何确定最终客户及市场 ;

2.迭代特点 : PCM 是一个 迭代的, 非线性的过程 ;
3.五个阶段 : PCM 有 5 个不同的阶段 ;

① 计划 ( Plan )
② 设计 ( Design )
③ 实现 ( Implement )
④ 稳定 ( Stabilize )
⑤ 发布 ( Release )

2. 计划阶段

PCM 计划阶段 :

1.主要工作 : 在 PCM 计划阶段, 团队成员需要 评估产品及服务的市场机会 ;
2.工作内容 : 研究客户对于产品及服务的需求 , 依赖于产品及服务的远景规划 , 根据规划定义产品及服务的 功能及基数范围 , 并且 制定详细的过程 ;

3. 设计阶段

PCM 设计阶段 :

1.主要工作 : PCM 设计阶段, 团队成员需要从客户角度思考如何设计产品及服务 ;
2.PCM 设计阶段的决策 : 以下决策是在设计阶段完成的 :

① 产品特征 : 产品及服务功能的特征 ;
② 协调工作 : 各功能模块如何协调一致工作 ;
③ 构建方式 : 开发团队如何构建产品及服务 ;
④ 周期评估 : 开发周期评估 ;

3.屏蔽开发问题 : 该阶段不考虑开发问题, 如实现难度 , 程序框架等问题 ;

4. 实现阶段

PCM 实现阶段 :

1.主要工作 : 依赖于前两个阶段的工作, 开发团队在实现阶段 开始构建所需的产品及服务 ;
2.编码 : 对于软件工程师来说, 主要工作就是编码 ;
3.宣传 : 同时开启市场的前期宣传 ;

5. 稳定阶段

PCM 稳定阶段 :

1.主要工作 : 在 PCM 稳定阶段, 开发团队需要 确认产品及服务是否符合认可的规则 ;
2.测试版本 : 发布测试版本 ;
3.具体工作 : 测试 , 修改 BUG, 完善产品 ;
4.避免重大变更 : 该阶段一般不对产品做重大变更 ;

6. 发布阶段

PCM 发布阶段 :

1.主要工作 : 完成产品正式推出前的所有准备工作 ;
2.发布 RTM 版本 ;
3.维护 : 开启产品的运行维护服务 ;

十一. SW-CMM 过程模型介绍

1. CMMI 版本发展

( 1 ) CMMI 版本发展

CMMI 版本发展 :

1.CMMI V1.2 版本 : 2006.9 SEI/CMU 发布 CMMI V1.2 版本 , 扩展了三个模型 :

① CMMI-DEV 开发能力成熟度模型 ;
② CMMI-ACQ 采购能力成熟度模型 ;
③ CMMI-SVG 服务能力成熟度模型 ;

2.CMMI V1.3 版本 : 2010年 11月发布 ;

① 高成熟度实践 , 评估效率 , 跨模型群一致性 , 简化通用实践 ;
② 将 6 σ \sigma σ 和敏捷方法加入到模型相关的实践信息中 ;

3.CMMI V2.0 版本 : 2018.3.29 CMMI Development V2.0 发布, 过程改进领域进入到了新的阶段 ;

( 2 ) CMMI 2.0 重大变化

CMMI 2.0 变化 :

1.过程数量变化 :

① 过程域增减 : 过程域由 22 个减少到 20 个, 取消了 共用目标 和 共用实践 , 将其放入新增的两个过程域 GOV 和 II 中 ;
② 注重基础 : 共用目标和共用实践是组织实施 CMMI 的基础 , 提升了其重要性 , 使组织重新审视这些基础, 有效帮助 CMMI 更好执行 ;

2.专用目标升为过程域 : 专用目标 ①项目评估 和 ②同行评审 , 属于项目策划过程域和验证过程域 ; 在 2.0 中, 其升级为 EST 和 PR ;
3.过程域整合 : 2.0 中一些 关联紧密的过程域进行了整合 ; 如需求开发过程 RD + 需求管理过程 REQM = RDM 过程域 ; 验证过程 VER + 确认过程 VAL = VV 过程域 ;
4.每个过程域都包含 1 ~ 5 级内容 :

① 等级与过程域无关 : 过程域与 CMMI 等级不在挂钩, 每个过程域都给出了 1 ~ 5 级要求 ;
② 实践域域内部等级 : 每个 PA ( 实践域 Practice Area ) 都包含 1 ~ 5 及内容, 每一级别都要在前一个级别的基础上, 逐步提升 ; Practice x.y 代表 CMMi 的 x 等级的第 y 个实践 ;

2. CMMI 简介

CMMI 简介 :

1.CMMI 说明 : CMMI ( Capability Maturity Model Integration ) 能力成熟度模型集成 , 明确定义一个组织应该采取什么行动来定义 , 理解 , 推进有助于提高其性能的行为 ;
2.CMMI-DEV 开发能力成熟度模型包含内容 : CMMI-DEV 有 5 个成熟度级别, 3 个能力级别 ; 定义了开发产品和服务最重要的 300 条实践, 将其囊括在一个综合模型中 ;
3.CMMI 作用 : CMMI 可以帮助公司 确定并实现可度量的业务目标 , 打造出色产品, 保证客户满意 并 确保尽可能高效工作 ;
4.识别改进差距 : CMMI 可以帮助组织 识别并改进差距 ;

3. CMMI-DEV V2.0 模型结构

CMMI-DEV V2.0 模型结构 :

1.实践域 : CMMI-DEV V2.0 有 20 个实践域 ( PA - Practice Area ) , 每个 PA 中的实践按照等级分组, PA 最少 2 级, 最多 5 级 ; 每个 PA 都需要包括下述内容 :
2.必须满足的内容 :

① 意图 ( Intent )
② 价值 ( Value )
③ 其它必要内容

3.阐述解释内容 :

① 实践汇总
② 其它阐述内容
③ 相关实践域
④ Context Specific 信息

4.实践组 :

① 1 ~ 5 级级别之间的关系 : 1 ~ 5 级, 每一个级别都需要在前一个级别的基础上, 逐步提升 ;
② 实践个数 : 每个级别都有若干个实践 ;

5.实践 :

① 必须满足的内容
② 阐述解释的内容

4. CMMI 商业价值

CMMI V2.0 商业价值 :

1.提升绩效 : 通过给出演示结果, 提供基准和提升组织绩效的最佳解决方案 ;
2.提升效率 : 组织可以快速识别直接业务成果 , 投资回报率 , 质量和绩效相关的关键能力 , 同时降低成本并加快上市时间 ;
3.提升能力 : 专注于将绩效优化到组织所需要的等级 , 利用 最佳实践 有效建立持续改进的文化氛围 ;
4.量化分解 : CMMI 成熟度高时 , 对风险和 预测业务绩效目标成就的能力 进行量化分解 ;

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