一、创意开发及工具
1.1概念
生成、发展、交流新创意的创造性过程
创意是想法构思的基本要素，它可以是形象化的、具体的或抽象的
创意开发包括创造解决消费问题的解决方案的所有流程
1.2阶段作用
早期产生初步的产品概念
中期用于解决实施问题
后期用于规划上市
1.3寻找创意的方法
方法驱动、技术驱动、竞品驱动、问题驱动
1.4两种思考方式
发散思维（头脑风暴）：不走寻常路、以创造型的创造力为中心（寻找创意和机会）
收敛思维/聚合思维：不对创意产生负面评价、寻求比较正确的解决方案（寻找解决方案）
1.5创意工具
工具名称 | 工具内容 |
SCAMPER | 用于改进现有的产品<br>S（替代）、C（合并）、A（调整）、M（制造）、P（改变用途）、E（去除）、R（逆向操作、重排） |
SWOT分析 | 基于优势、劣势、机会和威胁的结构性工具、用于大规模商业引用<br>优势S：商业或项目特色优于其他同类<br>劣势W：某些特质会将商业或项目至于劣势<br>机会O：商业或项目可发掘的对其有利的元素<br>威胁T:环境下的某些因素可能引发商业或项目的问题 |
PESTLE | 有用的战略框架、可以更好的了解直接影响一个组织未来发展的因素的趋势、如人口统计资料、政治壁垒、颠覆性技术、竞争压力<br>分析政治、经济、社会、科技、法律、环境 |
头脑风暴 | 一组6-10人、多多益善、求量不求质、不做评判 |
头脑书写法 | 无需口头表达、通过书写方式、以此传递加入清单 |
电子头脑风暴 | 利用计算机、远程 |
亲和图（卡片法） | 聚合、分类 |
名义小组 | 是一个头脑风暴的讨论过程，小组成员先分别将自己的意见写出来，然后针对每条意见进行小组讨论，会得出一个排序的列表。 |
思维导图 | 关系网、图解技术;中心词、多级分支 |
六顶思考帽（平行思考方式） | 白色：关注事实(理性) "白色理帽"<br>黄色：寻找积极的价值和收益 "黄金"<br>黑色："黑思维"，寻找问题和隐患 "黑丝"<br>红色：表达情感一一喜欢，不喜欢，担忧，等等（感性） "红心"<br>绿色：创意一一寻找新想法，新的可能性，替代品 "绿创"<br>蓝色：控制一一确保进行合适的程序 "蓝控" |
故事版 | 关注故事开发、提前推演 |
德尔菲（收敛思维） | 专家小组、调查问券、匿名投票、多轮、趋向一致 |
二、商业评估及工具
2.1可行性分析
2.1.1可行性分析定义
分析产品成功的可能性有多大；贯穿整个项目；随着进展和成本的增加，越来越重要
2.2.2可行性分析考虑问题
市场潜力、财务潜力、技术能力、营销能力、制造能力、知识产权、法规影响、投资要求
2.2.3财务分析（是可行性分析中最核心的要素）
①目的
评估单个投资的真实回报率，比较多个可选项目
②内容
成本 | 固定成本 | 是指在相关时间段或生产规模内，总额不与业务活动成比例变化的费用。<br>如：行政费用、租金、利息、综合管理费用等 |
| 可变成本 | 是指与企业活动成比例変化的费用。如：生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料等<br>总成本=固定成本+可变成本 |
| 资本成本 | 是指购买土地、建筑物或设备等资产的成本，这些是在商品生产或服务提供时需要用到的，属于固定成本 |
| 工作资本 | 是指在等待销售时，与产品或服务相关的直接成本和可変成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本，以及新设备和资本成本等；既包含可变成本也包含固定成本 |
收入 | 销售预测 | 预测销售力的模型，ATAR模型（知晓一试用一可获得性一重复购买） |
| 售价 | 出厂价格是与产品相关的所有成本和公司所获得的的利润之和。批发价(批发成本+批发利润)；零售价（零售成本+零售利润） |
投资 | 投资回报率 | 通过投资而获得的回报与投资成本的比率，大多数的公司或组织所需的最低投资回报率为10%-15%回报不应低于银行存款，风险高、回报高）<br>作用：评估单一投资的价值或作为多种投资选择的比较工具<br>投资回报率不可用于项目的直接比较 |
| 投资回收期 | 是指多长时间能收回在产品上的资金投入，无法捕捉货币的时间价值 |
| 净现值 | 指未来的钱在今天的价值，现值=未来的价值/(1+利率)期间数<br>净现值(NPV)等于收益的累计现值减去成本的累计现值（折现系数） |
| 内部收益率 | 内部收益率(IRR)定义为净现值为0时的折现率，它用于评估项目或产品投资的吸引力 |
③ATAR模型（一种预测工具，试图以教学方式来预测创新的扩散）
认知、试用、可获得性、重购
三、产品设计及工具
3.1设计思维（同理心）
3.1.1定义
以人为中心的设计、创造性的问题解决方法、非线性方法、它不是产品开发流程
3.1.2流程
识别阶段：发现、定义
解决问题：创建、评估
3.2设计工具
3.2.1质量功能展开（QFD）
关联市场需要什么和开发需要完成什么（设计属性）
质量屋
步骤类型1
- 识别客户属性
- 识别设计属性和需求（属性之间的正反相关）
- 链接客户属性和设计属性
- 评估竞争对手
- 评估设计属性和开发目标
- 确定开发设计属性
步骤类型2
3.2.2六西格玛法（六个标准差）
①定义
专注于设计或重新设计产品和服务及其支持流程，以满足喜户的需求和期望
②尺度或目标
每100万次操作，产生3.4个bug的流程运营水平
③方法
DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制
DFSS(IDOV)设计新流程：识别、设计、优化、验证
3.2.3创造性问题解决方案(TRIZ)
①定义
基于对数以万计的专利技术的汇集分析的一种创新性解决问题的方法，是由俄罗斯学者提出的解决问题和建立多种可 行方案的系统的方法。 融合跨学科的知识和经验 依靠问题和解决方案的范式研究，而不是团队或个人自发的，直觉的创造力。
主要适用于创意生成阶段
②行为
功能、资源、理性、矛盾、趋势
③更具规范的方法
40个问题解决原则、分离原则、技术演化和技术预测的规律、76个标准解决方案
④应用（适用于创意阶段）
遇到问题先将特殊问题转化成常见问题，提出常见解决方案，形成特殊的方案
⑤优势与不足
优势 | 采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论<br>聚焦与客户需求<br>为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础 |
不足 | 繁琐、费时、 |
四、项目管理
4.1项目的定义
为创造独特的产品、服务或成果进行的临时性的工作，有明确的起始时间
4.2项目管理的定义
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求
4.3步骤
启动、规划、执行、监控、收尾
4.4三重约束（"范进成"）
4.4.1范围
产品范围：最终确定的需求
项目范围：需要完成的工作
范围蔓延：无控制
镀金：主动有控制
4.4.2进度
定义：表示实现项目目标的所需活动与关键里程碑
关键路径:从开始到完成的最长路径、该路径是项目能够完成的最短时间
进度压缩：
赶工：增加资源和成本
快速跟进：串行改为并行,增加了返工风险通常会导致风险增加
工具：甘特图、网络图、里程碑
浮动时同:是指一个活动可以早点开始或晚点开始，而不拖延项目完成日期，所能上下浮动的时间
4.4.3成本（预算估算）
自下而上(WBS):把总体分解成单个的要素，从下而上依次相加的方法
参照法（类比估算）：根据过去已经完成的类似项目推测该项目的成本
历史数据法（参数法）：利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础，比如原型开发或市场研究的 数据，会用到模型和函数，结果相对来说比较准确一些。
公司的自有方法：大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法
五、风险管理
5.1风险定义
可能发生的、未知的、不确定的影响项目本身的进展
5.2风险管理的定义
识别、评估、应对风险等一些列操作所组成的过程
5.3风险评估要素
概率和影响
5.4工具
决策树:是一种辅助决策的工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本
5.5步骤
规划-识别-定性分析-定量分析-应对策略-实施-监控
5.6应对策略
低概率低影响:接受
高概率低影响:缓解、降低
低概率高影响:转移
高概率高影响:规避
5.7分类
基于项目的风险、基于产品的风险（在产品商业化后）
5.8来源
包括一个要求，比如法律或法规中的要求；一个假设，比如市场条件（可能改变）一个约束，比如在项目的任一阶段中可用人员的数量；或一个条件，比如组织项目管理实践的成熟度
六、绩效度量
6.1绩效度量的定义
去衡量在新产品开发过程中的表现
6.2度量指标
与战略相关，形成学习改进的基础（寻找因果关系）
6.3六大成功度量指标(合适最重要)
只度量公司那些做的差的事情
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量怡当数量的事项
度量指标与公司目标一致
在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加
监控并立即行动
6.4向高层汇报时常用的度量指标
活力指数、研发费用占收入的百分比、盈亏平衡时间和获利时间、专利申请和授权的数量、一定时间段内新产品发布数量
6.5常用的指标
指标 | 内容 | 衡量周期 | 常见指标 |
企业指标 | 衡量企业的效率（公司层级） | 长期 | 创新活动的资本投入；来自外部和内部创意比例；产品开发周期时间；新发布产品占当年收入的百分比；新产品占有50%甚至更大的市场份额；研发支出占销售额的比例；新专利数量；创新团队人头数；投资回报率；盈亏平衡时间 |
平台指标 | 衡量产品的目标 | 中期 | 技术绩效、需求规范、产品工程和设计约束。目的是新产品开发项目目标达成有效性。 |
项目指标 | 衡量项目执行效率 | 中期 | 项目的三重约束，生产力，开发生命周期和资源能力，平衡记分卡，每个雇员的平均创新培训小时数。平衡计分卡，是常见的绩效考核方式之ー,是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战路落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。这种绩效考核的方式很好的弥补了在比之前单一考虑财务的这种考核方式，更加全面的去进行评估，促进持续的学习和改进 |
流程指标 | 用来预测绩效 | 短期 | |
6.6使用成功因素作为贡献度量指标
寻找因果关系、促进产品开发改进的因素、做正确的事，正确地做事，文化、氛围和组织。
