前言
本文来自于数字化转型大咖群研讨实录。
晚上开会到11点，群里继续聊到1点，第二天早上6点53分又开始轰炸的数字化转型讨论群你见过吗？
昨天晚上的数字化转型私董会讨论了“如何确定数字化转型成功或失败”，大家热议华为、美的数字化转型案例，持续到凌晨1点。
今天早上6点半又开始激情澎湃，继续讨论如何在数字化转型过程中寻找通往成功转型之路。
以下为研讨实录，请查收：
华为与阿里
（1）根据奥卡姆剃刀原则，数字化实际上是额外的枷锁，核心还是业务业务业务，客户客户客户！
因此，如何运营好企业的数字化能力，以及如何让数字化能力与企业现有能力融合发展，是几乎所有变革成功或失败的核心因素。
（2）道是要搞透彻的，法是可以拿来通用的，术是要针对性的，器是需要根据实际需要选配的。
（3）同样的企业诉求模式 ，阿里在将中台运作成了一场行业风暴，华为同样不仅仅是在做项目，他们在企图打造行业标准，他做的是对的，大家这么干就行了。
华为的数据架构也是基于自身的情况一点点转变摸索出来的方法论。思想，方法，实操，相互促进，但顺序不能变。而这将带来另外一场行业风暴。
（4）阿里算数字原生企业，华为为非数字原生企业，应该可以算不同类型的典型代表吧，数字原生企业和非原生，感觉这方法还真不一样。
（5）大多数企业面临的是数字化行业趋势带来的变革阵痛，未来企业的研发人员比例会持续上涨，产品模式会进一步线上化，业务敏捷化。
跟不上这种变化，就会被残酷淘汰，企业又不得不冒险变革。So Digital给他们带来的是颠覆甚至是destroy，只有数字化转型才可能成功。
（6）阿里和华为的数字化转型完全两种方法，华为是运营商基因。但是无论阿里中台还是华为之转型，对他们真正的意义不在于具体项目，而是行业的垄断能力。
（7）产业数字化，最好是要用华为的这套，要不然现在盲目上中台，都不知道为什么，没有跟业务强绑定，是看不到明显效果的，转型注定会失败。（正方：用华为）
（8）每一家企业的经验都是不可复制的，尤其是华为的，用不了，非常明确的说，阿里的方式反而可以玩一下。（反方：用阿里）
（9）阿里中台也不是什么新鲜玩意，把各种数据工具攒一起，再阉割一下，把高级点的功能去掉，放云上就是中台，这玩意二十年前就有了，只是平台化做的不够。（正方：用华为）
（10）华为的数字化转型 focus在数字化运营上，华为很强调从战略—能力—组织—体系整套的，可以从华为流程化组织来看。大型企业要用华为这套方法论，中小企业解决生存要用低代码，数据辅助实操，用数据记录过程。（正方：用华为）
（11）阿里中台模式在数字化转型环境下其实是可取的，但是需要定义清楚中台的架构和运营形态。（反方：用阿里）
（12）数字化转型的三个方面，效率提升，用户体验，商业模式创新，三者有一定相关性，但各有侧重，路径不同。
淘气官工三千问
（13）绝大多数人都是跟随者，并没有认真思考过数字化转型对于企业来说到底意味着什么。只是盲目的跟随标杆，但是标杆就一定适合自己吗？
a)第一个问题：如果企业真的要做数字化变革和转型，那么企业是否需要做面向全公司的规划？
对于变革和转型来说，企业的战略规划是必须要面向全集团的。
b)第二个问题，大家都说可以学华为的模式，那么有那位知道华为变革项目发起，决策，实施，切换的模式么？
c)第三个问题，数字化转型项目按多大规模试点？前期如何投入？规模多大？
d)有人清楚当年中国移动，电信和联通是如何做支撑系统升级的？
移动boss系统从1.0到3.0，中国移动投入可是海量，顶级厂商群体协助做规划，包括阿里，腾讯。
阿里的中台的核心架构师，是亚信出来的，搞boss系统架构。腾讯的计费系统，网络架构，甚至其管理形态，基本上都是学的华为。
现在互联网企业的核心架构基础，基本上都是从移动电信的业务支撑系统发展过来。通信行业的架构理念，一直都是非常先进的。
当年，移动搞boss系统升级，光一个数据割接，验证，前后都需要花半年。
e)大家知道，华为的CRM变革，供应链变革，项目管理变革，都是如何产生变革项目，如何决策，如何定义模式，如何构成团队，成本时间多少？效果怎样？
f)现在做企业变革最大的难点和挑战是什么？
g)现在谈论的华为的数据治理变革，其实里面很多想说而不能说，想做而不能做，以及实际达到的效果如何，可否清楚？
h)案例，方案都是可以美化的，华为现在变革的最大阻力在哪里？
i)华为的CRM变革光解决一个帐实相符，花了多长时间？多少钱？多少人力？
现在国内所有说自己在搞数字化转型的，只需要看一个指标就可以：自有IT人员数量。到现在为止，所有的在搞数字化变革的这些企业，几乎其实都处在第一阶段：海量人海阶段。
j)目前的数字化转型，是面向过去，面向现在，面向未来？实际的真正的分布到底是多少？
k)企业发展到什么阶段，才可以系统化的真正实施变革？
l)你知道华为在搞供应链变革时，投入多少人？花了多少钱？实际的效果到底如何？
绕开这些实际的实施环境，真的只是学术，如果是学术，那么我们就要搞清楚真正的内容，套路。
m)你们现在谈的数字化变革，有考虑过业务连续性么？如果能够做到业务连续性，那么变革的关键点在哪里？如果不能做到连续，那么为什么要这么做？
大部分企业基本上只能达到中国移动开始做boss1.0的状态，大部分只做到了有限的业务支撑，还处于第一阶段。第一阶段：先有数据，第二阶段：有了数据，经营管理才有念想，第三阶段：有了念想，才会从被动到主动。
n) 那么为什么要在条件不具备的情况下建数据仓库呢？
根本原因在于数据。我认为数据是企业的生存根本，面向未来来看，拥有庞大的数据资源将给企业的发展奠定坚实的基础，而这些历史数据积累的时间越长，价值就越大。
在做完省集中的BOSS之后立即启动数据仓库建设，将最大限度地减少数据缺失。如果等需求出来了，条件具备、成熟了，再建数据仓库，恐怕以前的数据就都无法利用了。
以上内容没有搞清楚之前，你就不要学习标杆，没有意义，因为你根本不知道他们光鲜亮丽的背后，付出了多少努力。
换句话说，你付不起这些代价。
数字化的本质
（14）数字化转型，我更在意如何理解企业形态，如何理解当前的诉求，理解生存的空间，理解手头的资源，理解已有的能力，理解发展的方向，理解理想现实之间的gap。
数字化转型对于我们来讲，其实不是系统层面的事，是认知层面。系统对应是实现的手段。但如果做不到对当前IT造就现状以及未来市场催生的生态很好的认知，那么这个转型就很危险。
（15）数字化转型，系统不是首先考虑的事情，技术也不是，靠系统来催生企业的自驱力，本身就是个危险的事情。
站在对IT的认知，对业务的认知，对市场的把控，能否站在更高维度去把控企业进化的方向是作为甲方企业最应该关注的内容。
（16）我觉得这个理解可能不一样，把IT理解成工具，那么是很危险的；但是当我们把IT理解为business时，这个是必须的。
数字化转型和信息化转型对IT的认知，最大的差别在于：信息化认为IT是工具，是被动的；数字化认为IT其实就是业务本身，实际上是业务的另外一种表达；
（17）系统是思维的产物，数字化是一种思维方式，信息化是落地手段。
（18）从企业架构的角度，数字化转型对不同层面的诉求是不同的，一个很现实的问题，企业在什么阶段认为做数字化转型有意义，有价值，值得投入？或者，更简单一些，就是什么情况下一定要考虑变革？
一是被逼的情况下进行变革，一是企业主持人的理想战略，一是从众的情况。普通企业一般变革时机都会借势而动，往往业务开始出现瓶颈，市场开始转变。那企业就开始动了。
不说人能力前瞻性多高，就说在一个业务上升期时候，就算看到了未来可能有一丝变化但并不明显时候，企业为了求稳也不会大面积去思考战略性变革内容。
可能会为了企业能效动能保持一种活力，会下意识保持一些创新业务去跟随市场变化。
（19）IT人要认识到时代变了，自身转被动为主动，大多数IT人的思维还是业务不提需求，没法做。
还有个问题就是，既然IT也是业务的一部分，那么IT的产出如何量化，绩效如何评估（赚钱还是亏钱，赚了多少钱）也是个大问题。
参考华为的做法，看看华为是如何调动积极性，如何做成事情的。现在企业IT环境和20年，30年前最大不同，就是细分的太厉害了，每个人都只能在自己的小宇宙里折腾。
而企业的持续变革和转型，恰恰要求具备更强的，更多的跨领域经验，以及全局整合经验。
业务运营是IT人的一个方向，但是IT本身如何和业务无缝柔和在一起是另外一个问题。
（20）当整个社会都建立在IT技术之上时候，我们选择某一精分深耕，还是利用自己优势去创新业务，这个想想就有意思。
世界不是越来越平，而是越来越陡峭。到处都是深深的沟壑，还没有路过去。
元芳，你怎么看？
（21）接下来，一个更有意思的问题：如果各位大佬是投资人的话如何看待数字化转型这个事？
a)投资人看商业模式，市场规模以及团队；
b)投资看三个指标：1. 高：高频使用；2. 刚：刚需；3. 海：海量用户；
c)现在的投资人看重第一能否挣钱，投入产出比是多少，资金回收周期；
d)投资也有很多理念，比如巴菲特和索罗斯就很大差异，但是都赚钱；最近一直在和法拉第未来的投资人股东聊他们的数字化程度，他们属于原生数字化设计企业，没有把自己定义为制造企业；
e)投资人本人现身说法：是否投资一个新兴数字化企业，和是否投资现有传统企业进行数字化转型，是两件事。
谈投资人，最好说清楚说的是VC，PE，二级市场还是对冲基金，都是不一样的理念；
对于传统企业数字化转型，其实去掉宣传的包装，成功的寥寥。传统企业的数字转型，投资人看重真实价值，必须按照投资人的逻辑表述的价值。
大家都说数字化是战略高度，是一把手工程，所以这个事情如何对最高的管理层表述是很重要的。
管理层其实经常进行此类的决策，比如企业是否要进入外国市场，是非洲，东南亚还是拉美；比如企业是否要研发新的品类，或者进入新的赛道等等。
这些问题其实跟是否要进行数字化转型是一样的，充满了未知和风险，有很多管理层不懂的问题，失败者众多而成功者稀少。
追问：如果各位大佬是投资人的话如何看待数字化转型这个事？
投资人本人：投资人不信。投资人是最难忽悠的一帮人，因为他们每天都在被人忽悠。
（22）同一个赛道的企业有不同的目标，龙头企业触碰到天花板，就要考虑怎么继续保持领先，扩展新市场/数字化/研发新产品等等都是选项。
龙头企业后面的第二第三，更多的关注什么样的策略可以吃掉龙头的份额，或者吃掉其他竞争对手。
跟随策略是很多企业常用的策略，但是采用跟随策略的企业基本都是保守的。
B企业上了你们产品，你再去找这家，他还会问你效果好么，你说效果好，他愿意上了。
但是他一定会说，你们给B企业做了，一定有经验了，给我们做可以便宜点了。
（23）请教上述这种情况下应该使用什么样的策略来应对？（乙方关注）
甲乙方是博弈过程，没有固定套路。
有几个策略：1，如果你真的打下了龙头企业，市场上暂时没有别人可以做，那么就可以坚持要价高，但是这个注意窗口期；
2，迅速的到龙头下面的二三四同时推，然后告诉他们龙头已经做了，你们的竞争对手在考虑马上签，让他们陷入囚徒困境；
3，自己内部总结经验，降低实施成本，以低一些的成本让甲方先上船，上来以后再加码。
重要的是时间窗口，你其实不是和甲方竞争，你是和你自己的竞争对手竞争，如果你的护城河高，你在甲方面前的议价能力就强。
（24）上诉的情况是站在乙方立场上的策略，那甲方怎么做？
甲方最重要的还是要关注市场变化，关注中长期发展路径，否则容易被乙方忽悠。
甲方不一定非要价格低，正确的策略还是看性价比，只要确实有需求且性价比满足，还是快上。
中国IT市场最不成熟的一点，其实就是甲方的不成熟，
1，缺乏对IT投入的认知；
2，缺乏对IT服务的合理价格认知。
这个跟中国长期是农业社会相关，对于非物质的服务缺少基本认识，不过这点在逐渐改善。
所以做内部IT的重点工作还是需要让管理层认识到这个价值，合理的价值。
感谢@官工 @任东 @石头 @球迷_long @陈晓峰 @零下1度 @李峰-应用数据 @邓小年 @陈效然 @春*-广东 @曲广之-化工数字化 @观海听涛 等各位大佬的精彩讨论！
结语
“这个群学习氛围很足，因为大家都在面临国家提出数字化转型的这个题目，一边思考一边学习，每个企业都有其特殊性和优缺点，在这里的观念碰撞可以使我们思路更加清晰，对未来的目标也更加肯定。每天在这里看大佬们聊天也是必修的功课。”
加油，数字人，今天又是美好的一天！
