第七章 企业管理者在企业中的作用
第一节 管理者从事的活动
公司订立经营目标的时候，也必须决定实现这些目标的方法。为了实现经营目标，管理者要做到：确保所制定的计划尽可能全面；整合资源对员工进行有效管理，以使员工在他的指挥、领导和控制下。
管理过程是指管理者通过制定全面的计划、组织资源，并对员工进行有效的指挥、领导和控制来实现企业目标。
1、计划
计划是指思考需要做什么，并对如何实现目标进行设计的过程。
有效的计划的特点：
（1）具备某一特定领域的相关知识，包括事实情况以及环境。
（2）计划是一个持续的、不断发展的动态过程。为应对迅速变化的环境，计划需具有足够的适应性和灵活性。
（3）计划过程本身意味着计划中（或决策者）必须在现实的、可以实现的那些计划中选其一。
2、组织
组织是指通过对资源的有效部署来完成既定目标，即它是一种完成目标的方法，而不是完成目标本身。
有效的组织有以下特点：
（1）需要对完成任务所必需的活动进行识别。
（2）为使组织的有限资源获得最大产出，企业的所有活动必须要按照重要性进行排序或进行分类组合。
（3）为保证企业各个部分的高效率，组织必须要明确各层次的权力并建立适当的管理幅度。
3、领导
领导的有效性取决于组织是否有一个清晰的目标以及是否有相应的企业战略做支撑。
另外，管理者必须确保沟通渠道的明确性与多向性。一个优秀的领导者不仅会集中精力管理好自己手中的资源，而且还会非常重视员工们的士气。包括：关心员工；保证他们消息通畅；员工需要的时候对其提供帮助。
优秀的领导要激励人们来实现各项目标，意味着管理者必须具备一系列的个人技能：组织能力；授权的能力；精力和热情；机智；自律；沟通技巧；决策能力；激励能力；正直。
4、员工管理
员工管理是指单位领导、团队领导或管理者为实现组织目标应确保最合适的人在合适的岗位上。这意味着他们必须：
（1）通过岗位说明书工作范围说明对所有任务进行清晰界定；
（2）充分认识到企业招聘与筛选制度对于实现企业目标的重要性；
（3）充分重视新进员工入职程序，使其清晰地知道自己在组织中的角色以及所处的位置；
（4）为每个团队成员提供持续不断的培训与开发。
5、协调
协调是指管理者使其团队内部达到一种和谐状态。为此需要：
（1）在组织设计中纳入协调的考虑，组织结构和体系必须协调一致。
（2）让每个人都明确自己的管理幅度。
（3）避免员工感到孤立无援或工作态度消极，否则协调便是无效的。
（4）需要各个部门、团队和个人之间有效沟通，相互理解，以此实现共同的目的和目标。
（5）对员工的自身利益需要作出调整，使之与组织利益相匹配。
（6）减少或消除组织内部的敌对情绪，使得协调发挥出更大效能。
6、控制
控制：指检查实际任务执行情况等是否与计划相一致。
控制包含三个不同的要素：
（1）确立绩效评估标准；
（2）评估实际绩效；
（3）将实际绩效与绩效评估标准作比较，并采取必要的改进措施。
三个要素缺一不可才能实现有效的控制，这意味着：
① 有效的控制能够检测实际活动与计划是否一致；
② 大多数控制技术旨在对员工绩效施加积极影响。
7、沟通
沟通是一个双向的过程。管理者既要向上与上级沟通，也要向下与员工沟通。
8、预算
预算控制给管理者提出进一步的要求。管理者需要做到：
（1）清晰定义实现目标的指标；
（2）为完成这些指标分配一定的资金数额。
9、领导模式
约翰·阿戴尔认为领导者的责任可以划分为三类：完成任务、构建团队、满足个体需要。
以行动为中心的领导模式：指领导者通过协调各个方面来完成既定任务。他要保证员工能全身心地投入工作并且满足他们的需要。（领导者的责任包括：满足任务/个体/团队需要）
阿戴尔的领导模式应用表
关键职能 任务 团队 个体
定义目标 明确任务，明确目标和限制条件 所有团队成员共同讨论达成共识并设定目标 讨论、达成共识并设定目标；明确目标、责任以及优先权
计划 设定资源优先权，讨论并作出决策；需要作出什么事情，由谁去做，何时做 团队结构以及授权：就团队成员的角色以及责任达成共识 评估个人技能：培训；授权
沟通 与团队成员定期进行简短沟通，保证沟通渠道畅通 定期指导团队，获得其反馈 倾听：建议；激发热情
支持/控制 定期监督：讨论、达成共识并定期重新检查各项标准 协调各项行为：纠正偏差；解决冲突 成功得到认可：鼓励高绩效；给予指导。
评价 持续不断的过程：必须重新制定计划；总结并传达发生的变化 奖励优秀绩效，从失败和成功中汲取经验教训 评价和指导；持续改进
第二节 管理控制体系
控制体系是监督企业绩效的一种方法。通常涉及检查企业销量、销售收入以及各项支出的这几项活动。
1、销售目标控制
销售目标的设定基于企业以收到的订单或前些年的相关数据。
定期监测销售问题可以使企业及时发现销量是否下降，这样企业便能够及时开展调查并能采取相应的补救措施。
2、信用控制
信用控制：指企业用来限制其债务人欠款数额的一种技术。
有时候也会出现这样一种情况——销量高，但是利润很低。出现这一现象可能由于两种原因：一是因为成本高，二是因为债务人没能及时还款。如果实际情况是后者，那么企业便需要制定一些更严格的信用控制措施。
3、预算控制
预算控制是企业所使用的尽可能将成本减至最低水平的一种技术。
3.1 编制预算
企业编制预算首先要明确企业的经营目标，据此才能设立一系列的预算指标。预算控制是指根据企业的预期收入来计划支出。
3.2 成本中心
预算编制完成之后，企业需要向各分公司、部门等划拨其预算。企业中每一个发生成本的活动都需要得到一部分预算。我们将此称为成本中心。
3.3 监督
一旦预算被分配到成本中心，管理者就需要根据已设定的预算指标检查其具体的完成情况，以确保成本在预算所设定的限制范围之内。
4、战略控制：SWOT分析
SWOT分析法可以用来分析与竞争对手相比，组织所具有的内部优势与劣势以及所面临的主要外部机会与威胁。该方法要求管理层能够密切关注并分析企业的各项经营活动，然后指定出相应的战略以实现既定目标。
SWOT分别代表：
（1）优势（Strengths）
（2）劣势（Weaknesses）
（3）机会（Opportunities）
（4）威胁（Threats）
SWOT分析包括组织对自己优势与劣势的内部审查。机会与威胁反映了环境给组织带来的外部影响。
4.1 优势
组织内部有许多借以在未来取得成功的优势：
（1）员工有工作动力；
（2）产品有知名度；
（3）良好的企业信誉；
（4）现代生产技术。
4.2 劣势
（1）士气低落、动力不足；
（2）装备落后；
（3）缺乏质量控制，导致较多浪费以及消费者对不合格产品的投诉；
（4）管理信息系统不完善；
（5）研究和开发力度不够限制了产品创新。
如果这种具有以上劣势，那么它就不得不考虑一下自己的财务状况。因为对其他劣势采取补救措施都需要资金地投入。
4.3 机会
（1）出现了以企业现有资源可以满足的新市场；
（2）由于新的立法出台或某种趋势的出现给企业生产新产品或服务带来了机会；
（3）科技的发展为改进生产技术或管理体系提供了机会。
4.4 威胁
（1）大部分的威胁都来自于组织外部，因此，这些威胁是不受管理者控制的。例如
① 竞争更加激烈
② 不断变化的技术
③ 经济因素
④ 新的立法
（2）然而，也有些威胁是来自于企业内部，例如
① 劳动力老龄化可能会抵触组织变化
② 管理层的自满情绪可能使得组织不能抓住机会或规避威胁
③ 缺乏决策及控制所需的财务或其他管理信息。
