“垂直电商”主要是指那些从传统零售业态进入电商行业的跨界企业。一种流行的说法是，“垂直电商”（苏宁易购等）通常被认为在供应链相关的采购、仓储、物流等方面相比“网络电商”VANCL、1号店、当当网等）更有先发优势，而垂直电商希望通过拓展线上业务，抵消“网络电商”对其市场份额的竞争压力。同时“垂直电商”也被认为在市场、品牌、客户等营销方面拥有专业能力，它们对“综合电商”（Tmall、京东等）向第三方提供的开放营销平台抱有不信任甚至抵触的态度，比如苏宁易购对京东、Tmall的抵制。

笔者经过研究发现，如果把“采购、仓储、物流、品牌、客户、市场”看做普遍适应于网络电商、垂直电商和综合电商的“电商价值链”，那么“整体运作效率”才是决定优势的关键。而考验整体运作效率的，无外乎就是在这六个环节中的某一个或某几个环节独占或部分“垄断”稀缺资源（网络电商和垂直电商各自占有一定优势，一旦形成垄断，自然会影响整体运作效率），或者就是在所有环节都不丢分（综合电商占优）。

哪些环节的哪些资源具有稀缺性，可能被垄断呢？对这个问题，笔者认为几乎没有任何实体资源是稀缺的，更难以被垄断。不过，稍稍具有一些“门槛”的环节依然是存在的，如果认真考究，或许每个环节都应该有一个“门槛”，用“（）”来表示，即可表示为采购（成本）、仓储（周转）、物流（速度）、品牌（价值）、客户（体验）、市场（覆盖）。但值得注意的是，这些“门槛”——成本、周转、速度、价值、体验、覆盖，都不具有实体性，而只是一些软性的指标，因此，这里的“门槛”我们称之为“软门槛”。就目前情况比较而言，综合电商在所有这些“软门槛”上的平均表现要明显优于网络电商和垂直电商。但是，由于目前大部分综合电商在“软门槛”上获得的优势并非其有意为之，而是得益于先天条件自动形成，特别是在错误指导思想的指引下， 某些“软门槛”的优势正在逐渐丧失。笔者对“电商价值链”各个环节的“软门槛”进行了分析：

1）采购（成本）

笼统地说，肯定是采购量级大的综合电商更能取得采购价格的谈判优势，不仅是价格更低，付款也更慢，甚至还有各种名目的强制赞助。不过，对于某些品类，比如奢侈、定制、尾货，综合电商在采购成本上的优势就不存在了，也因此，成就了一批又一批极具竞争力的新电商，比如made.com。

从环节协同的角度来看，即使是对综合电商有成本优势的非奢侈、非定制、非尾货品类，网络电商和垂直电商通过选取对自身具有品牌（价值）敏感、对客户（体验）敏感、对市场（覆盖）敏感的品类，并在短时间内通过微毛利甚至负毛利的竞争措施放大出货量，也能在在这些品类上形成比综合电商更大规模的采购量，从而形成不弱于综合电商的采购（成本）能力。这种竞争策略还有一个好处是，网络电商和垂直电商的企业品牌内涵将会借此偏向于这些对品牌（价值）敏感、对客户（体验）敏感、对市场（覆盖）敏感的品类，从而在企业品牌内涵上网络电商和垂直电商相比综合电商更有辩识性。这方面，当当网（属于网络电商）就是个代表，尽管现在当当网的产品品类早已经多元化，但书籍和音像品类依然是消费者对当当网的品牌内涵的显著记忆点。

不过，更高明的综合电商也会采取“以其人之道还其人之身”的策略。最近，经常看到京东的图书促销，而且力度很大，绝对陪本赚吆喝。而一些不解风情的图书电商们却马上跟进。试问，京东的本意是冲销售额吗？其实，它这样做只是找一个理由来吸引流量做全站促销，抵消网络电商（当当网）和垂直电商（苏宁易购）在细分品类上对其造成的竞争压力。为了证明我这个说法，我再提一个佐证理由，京东每次专题促销都明确地推广某出版社，并且采取了大量媒体炒作的手段，笔者相信，出版社给它成本价也是理所当然的，结果是，京东的营销费用都转嫁给了图书供应商。不光是图书，在某些细分的百货品类，京东也采取类似的“亦促销、亦媒体”的手法。

通过前面的论证，笔者认为采购（成本）的“软门槛”已经不再是静态的低价，而是与“电商价值链”的其他环节的动态协同更具关联性。

2）仓储（周转）

目前，大部分网络电商在仓储方面，依然是采取预采购模式下的“虚拟仓储”策略，而这样做，最终可能会面临“物流”环节的不确定性风险，总体来说，此环节确实是网络电商的战略短版。

垂直电商虽在仓储方面占有先入优势，但很可惜的是，大部分垂直电商把“仓储”当成了“仓库”，并未意识到“周转”（进出货物价值/年/每平方米）的重大意义，当然更没有意识到把分散在各个地区的仓储点联结成一个整体形成“云仓储”，进而通过提供三方开放服务，高效率运转，最终成为一个仓储（周转）的平台，而这样做正是其长期发展的意义所在。

相比网络电商和垂直电商，综合电商在仓储方面的最大优势就是思路对。不仅高度重视“综合周转率”这样的指标，而且在“云仓储”的布局落地和运营探索方面也表现出相当大的勇气。最近，一些综合电商纷纷布局“本地化仓储”（“云仓储”的另外一种提法），不但直接降低“物流”成本，“采购”议价能力（“货到地头死”，供货商有更强的回款安全感）也明显加强，这也正体现了环节协同效应。

综上，笔者认为仓储（周转）的“软门槛”为“综合周转率”和“云仓储”。

3）物流（速度）

网络电商在物流方面目前依然采取“独立物流外包”的模式。垂直电商对“独立物流外包”的态度可能是又爱又恨，最近有消息称，一些大型垂直电商正在尝试与独立物流展开优先合作，甚至打算收购独立物流或自建物流。顺风快递的电商平台“顺风优选”也于6月正式上线。可见，物流对电商保持综合竞争力是何等重要。近日腾讯宣布投资10亿美元整合旗下电商业务，整合后的腾讯电商的资本流向是：用户体验、物流仓储和投资并购。“用户体验”乃腾讯的日常业务自不必强调；“物流仓储”重点在物流而非仓储也应该很好理解；“投资并购”却无专指具体方向；因此，笔者大胆猜测，“并购物流”将是腾讯这个一直觊觎“网络电商一哥”地位的后来者反超诸如Tmall等竞争者的关键杀手锏。

综合电商在物流方面的态度目前已经比较明朗，或自建或收购，是一定要掌握在自己手里。而难得的是其对物流最重要的“软门槛”——速度——的理解也比较清晰。

4）品牌（价值）

最近笔者在学习某行业人士的著作时，注意到“真人秀”、“正能量”、“治愈系”这三个词汇。同时也注意到，一些大型网络电商纷纷请明星代言人，越来越多的网络电商和垂直电商通过公开选秀形式招募“首席体验师”。可见，电商行业的品牌意识正在深化或升华。借鉴真人秀”、“正能量”、“治愈系”的说法，笔者认为，电商品牌深化或升华的理论依据正是一脉相承的“品牌人格化”、“人格神圣化”、“神圣挽救世人”。如此来看，正是因为电商品牌具有深化或升华的潜力，所以网络电商和垂直电商依然具有超越综合电商的机会，当然品类隔离也不容忽视。

5）客户（体验）

整体来说，在线上客户（体验）上，网络电商的表现优于综合电商，而综合电商的表现又优于垂直电商。但具体到电商企业个案，情况可能并非如此。比如，一些在会员制、俱乐部、体验中心、DM/EDM传播、时尚评选活动、企业新闻公关等线下经营方面做得很出色的垂直电商，其在线上客户（体验）上做得也不差，但如果其能从一开始就保持线上团队的独立性，从“多品类购买频率组合”的高度进行战略规划，那么其就有可能抗衡网络电商和综合电商的UED优势（UED即用户体验设计，大部分网络电商和所有综合电商都有一个强悍的UED团队）。“多品类购买频率组合”即针对某些主营品类的购买频率不高的情况，比如建材家具，可以搭配购买频率比较高的消耗性品类，比如家居产品和家政服务，进行品类组合销售。

什么是客户（体验）的“软门槛”？目前电商行业除了认同比较笼统的“体验”外，并未有更确切的统一意见，而笔者的建议是搁置争议、百花齐放。

6）市场（覆盖）

电商行业的市场是“品牌——市场”，传统零售行业的市场是“品类——市场”，差别在哪里呢？这要从“典型购买流程”的角度来区别。“品牌——市场”的“典型购买流程”是：1）用户被动接受来自某电商的产品或服务促销信息；2）通过阅读该产品或服务的详细页面被暂时洗脑；3）比较其他知名电商的同品类同规格产品的价格；4）如无明显差距通过搜索引擎查询这些电商的同品类产品或服务的用户或客户评价信息；5）如无严重负面信息就选择最初那个电商下单购买。“品类——市场”的“典型购买流程”是：1）消费者确实需要某品类的商品；2）消费者就近去商店直接购买。“品牌——市场”比“品类——市场”的“典型购买流程”多出了商家筛选、同品类同规格比价、负面评价查询等可以不断强化品牌印象的环节。

但笔者认为，综合来看，电商行业不应该有以上独立区分的市场环节。客户、品牌、市场应该是一体的，起点是品牌（价值）、过程是客户（体验）、目标是市场（覆盖）。在“品牌+客户+市场”一体化的过程中，团队的独立性、外部协作环境的纯粹性非常重要。在市场环节上，垂直电商本来是具有一定先入优势。国美采取广泛联合的策略，除了国美网上商城、库巴网之外，结盟当当网成专属频道，还在天猫商城有自己的品牌店，“最大程度团结可以团结的力量”应该是他们的宗旨。苏宁的观点则是“不与有竞争关系的企业合作”，自建网站“苏宁易购”，既不×××天猫、也不×××QQ商城，连书也是自己开拓渠道自己买。所以从“团队的独立性”来看，国美占优。从“外部协作环境的纯粹性”来看，苏宁占优。但实际上，即使是国美、苏宁都存在深层次的问题。

采购（成本）、仓储（周转）、物流（速度）、品牌（价值）、客户（体验）、市场（覆盖），通过详细阐述“电商价值链”6个环节的“软门槛”，笔者最终得出的3个结论，希望对夹在网络电商和综合电商之间的垂直电商们有所启示：一是电商价值链各个环节的“环节协同”是试金石；二是具体环节的“软门槛”必须根据企业自身特点进行定制； 三是“品牌+客户+市场”一体化的潜力无限，但要注意团队的独立性、外部协作环境的纯粹性。