乔春洋：产品质量文化

       质量是品牌的本质和生命，是品牌长盛不衰的重要支柱。质量的真正意义是从消费者的角度来界定的。美国著名质量管理专家爱德华·戴明认为：“产品或服务若能 帮助人并享有良好和持久的市场，它就是有质量的。”也就是说，只有使消费者满意的产品或服务才能成为有质量的商品。戴明主张向消费者提供优质的产品和服 务。他在严厉批评美国企业低劣的产品和服务的同时，提出了质量的新哲学：质量至关重要，错误不可接受。如果产品生产出来就是合格的，总的费用会大为减少， 消费者和厂方都能得益。更重要的是，讲究质量的新哲学能真正尊重消费者的利益和人格，它以帮助人们生活得更好为目标。
       质量体现着一个国家的科技水平、管理水平和经济实力，也反映了一个民族的基本素质和文化特性。比如，有的民族高标准，严要求，认真负责，精益求精；有的民 族则心不在焉，得过且过，放任自流，粗制滥造。对待质量的两种不同态度就反映了两个民族不同的精神状态和道德水准。
       所以说，产品质量关系到民族的信誉和声望。20世纪初，日本产品的质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的上海货。 并二次世界大战（以下简称“二战”）之后，美国人看不起日本人，并不是因为它是战败国，同样是因为它的产品质量问题。当时低劣廉价的东洋货泛滥于美国街 头，表明日本是一个生产次等货的国家。到了20世纪80年代，人们争相购买日本货，日本货成了优质产品的象征。这时又轮到日本人嘲笑美国人了。诚如美国管 理专家朱兰所指出的：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命。”真是“三十年河东，三十年河西”。
       质量是在市场竞争中致胜的有力武器。“二战”结束时，索尼公司因担心美国海关勒令重写而不愿把“日本制造”字样写得过于醒目。年轻气盛的总裁盛田昭夫暗下 决心：“要用高质量和良好的销售服务，来改变日本货在美国大众心目中的形象。”他们树立了“1%就是100%”的质量意识，因为在他们看来，产品1%的不 合格，其结果往往和产品100%不合格是一样的。正如一个飞行员安全飞行1万次，假如出一次故障，便逃脱不了机毁人亡的厄运。索尼员工深深地认识到，即便 是万分之一的差错，也会关系公司的命运，应该坚决杜绝，决不能有丝毫的侥幸和懈怠。凭着这份执着，辅以严格的质量管理制度和手段，索尼的产品终于叩开美国 等国的市场大门，潮涌而入。
       奔驰公司以“要么最好，要么没有”的决不屈居人后的质量观为准则，生产的奔驰车横征世界，而且价格通常比一般车高出2倍。高质量为奔驰车树立了美好的公众形象。我们透过奔驰车设计、生产、服务的过程，可以看出它严格的质量管理措施。
       从车型的设计看，奔驰公司为了能在激烈的竞争中取胜，始终追求最佳的车型设计。为了设计出既保持奔驰传统形象又尽可能降低成本的新型车，公司到处网罗人 才，甚至请来流体动力学家、美学家、心理学家、商人等。新车型从研究、设计、绘制到做出模型，每一环节、每一零部件都要用最科学的仪器进行测试，而且细微 到测定行进时的空气抵抗系数。奔驰在产品设计上精雕细刻，为产品的高质量、高竞争力打下了坚实的基础。
       从生产过程看，奔驰公司在整个生产过程中始终贯彻“质量第一”的原则。以占总人数1/7的职工从事质量控制、监测、检验工作，每一工序都严格执行质量标 准。为试验前座的安全性能，公司设有安全部，每年都用100辆新车以35英里的时速冲撞坚固的混凝土高墙。正是有了严格的质量标准，它才敢刊登这样的广 告：“如果有人发现奔驰汽车出现故障，被修理厂拖走，我们将赠送你1万美元。”奔驰车的可靠性能使其寿命长达15年，构成了其优质形象的坚固实体。
       从服务方面看，奔驰公司一流的服务也是支撑其形象的一大法宝。它不仅建立了分布广泛的推销服务网，使人可以看到车的图样，了解其性能特点，并提出自己的要 求来订购，同时还拥有强大的维修服务网络。在德国设有近2000个维修站，在其他国家设有近4000个维修站。奔驰公司规定每行驶1500公里换一次机 油，每行驶15万公里检修一次，检修做到当天完成。若换机油时发现某个部件有损耗，就主动打电话询问车主是否更换。而当汽车在途中出现故障，车主打个电话 就有人来修理。优质便捷的服务使奔驰品牌誉满全球。
       当今，质量不但成为国际性概念，而且是竞争的焦点和争夺市场的秘诀。各国的经济专家竞相研究质量文化。在自身不断发展和完善的过程中，质量管理也正逐渐发 展成为一门现代科学。无论是ISO9000国际质量管理体系，还是全面质量管理，或者是六西格玛管理（6 Sigma)，都是质量管理发展历史中的一段乐章。质量管理的根本目标就是：全心全意满足顾客的需求。这是质量管理的出发点，也是它的归宿。