风险投资圈定“小肥羊” 连锁模式备受青睐

2008-08-13 14:18:00 来源: 中国风险投资研究院 作者：cvcri 阅读:943

背景： 1999年内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司（下称“小肥羊”）在包头开业，仅用了7年时间就在包括港澳台的中国以及日本北美快速扩张了720家分店，扩张速度令人惊叹。同时在资本运作上也开创了外资入股餐饮企业的第一案。 2006年7月24日，小肥羊同英国最大的创业及私募投资机构3i集团公司（下称“3i”）和西班牙普凯基金公司（下称“普凯集团”）达成投资协议，规模达2500万美元，然而这一在投资人眼里的香馍馍项目，进展过程却是一波三折，最后却是因为创业者的法宝——连锁模式让这个餐饮企业的投资先例得以落实。 一、连锁餐饮帝国 可能连小肥羊的创始人张钢当时也没有预料到，他的一家火锅店能发展为一家餐饮帝国，更让他没有预料到的是他的餐饮帝国的崛起竟来自于“不蘸小料一招鲜”这种独特的   火锅。 1998年初，张钢和朋友在一起吃羊肉火锅的过程中，发现这种“不蘸小料”的火锅味道不错，朦胧之中张钢感觉这是一个商机。张钢意识到羊肉火锅将是一个大市场，决定自己开家火锅店。经过反复配制，多次改进，一种用当归、枸杞、党参、桂圆等调料独特配制的火锅锅底料诞生了。羊肉入汤后，口感嫩，口味鲜香，完全可以不蘸小料。这样，就甩掉了繁琐的小料包袱，开辟了一条火锅快餐化之路，为日后小肥羊的规模化、连锁化经营打下了   基础。 在中国人眼中很吉利的日子——1999年8月8日，小肥羊的第一家店在包头市开张了。一开业便受到消费者的欢迎。星火燎原。小肥羊的直营店、×××店当年便开始向全国延伸。从2003年以来，小肥羊已经连续3年营业额仅次于拥有肯德基、必胜客等著名餐饮品牌的中国百胜餐饮集团，荣居“中国餐饮企业百强第二”。从下面的一连串的数字人们就可以知道小肥羊发展的速度有多快了。 2000年，在上海、北京、深圳开直营和连锁×××店； 2001年，正式开始特许×××，当年发展445家，实现营业额15亿元； 2002年，正式在火锅店家乡成都开业，这一年销售额25亿元； 2003年，×××店达到660家；并在美国开店，销售额达到30亿元的规模； 2004年，第696家分店开到香港。 2005年5月27日，排位718的台湾松江店开业，小肥羊成功登陆台湾地区。10月份，小肥羊在香港开了第四家店，为小肥羊创造了1.4亿元的营业额。11月8日，北美第一家直营店——多伦多小肥羊店试营业的当天流水就有5万元。2005年底，小肥羊门店数已经达到720家. 目前，小肥羊还在日本跟一家上市公司合作开设一家连锁店。小肥羊正在进行的海外扩张行动目的地包括新加坡、韩国等亚洲市场以及美国市场。 二、风投的追逐 嗅觉灵明的风险投资者看到了小肥羊的潜在的投资价值。3i的王岱宗无疑是嗅觉最灵敏的投资经理了。2005年，王岱宗离开高盛，出任3i副总裁。×××3i后，王岱宗一直在琢磨着什么样的企业值得投资。他想到了若干年前曾经在上海光顾过的小肥羊，当时小肥羊火锅鲜美的味道给他留下的印象至今深刻。在王岱宗看来，小肥羊原料和汤料是标准化的，非常适合规模化发展。在经过各种渠道对小肥羊了解后，王岱宗径直飞到小肥羊的总部——号称“稀土之都”、“草原钢城”的内蒙古包头，提出对小肥羊最少投资2000万美元的意愿。然而，由于经营状况良好，小肥羊并没有融资的想法。“我们不缺钱”，这是王岱宗最初从小肥羊得到的答复。即便需要，1000万美元也足矣。投资人伸出的橄榄枝就这样被婉拒了。 不过，风险投资人没有那么容易被拒绝，经过对小肥羊企业的经营模式进行分析，特别是小肥羊兴起的法宝——×××模式进行了周密的调研和分析，用投资者的锐利的眼光看出了这一法宝同时也是小肥羊的心结。投资人再次上门洽谈，祭出了经过自己调研后的法宝，列举出了小肥羊在目前经营中的软肋所在，同时对小肥羊阐述了自己的在这方面的优势，以及能给小肥羊带来的解决方案，终于说动了小肥羊决定引入战略投资者。到底是什么让小肥羊一改初衷呢，正是其赖以发展的法宝——×××。 2000～2002年，小肥羊为了追求规模效应和资金的原始积累，曾大面积发展特许×××店，然而，扩张过快的特许经营带来了管理上的隐患，小肥羊对×××商的管理曾一度失控。×××商追求利益和小肥羊追求规模效应之间出现了鸿沟，一些×××商的不规范行为对小肥羊的业绩和品牌造成了恶劣的影响。小肥羊决定调整战略，收回×××店，大力发展直销店来达到“一石多鸟”的目的，3i的资金就显得相当必要了。毕竟靠小肥羊自身的流动资金和银行贷款还不足以在短期内完成这一紧迫的任务。 小肥羊准备引入外资的消息很快在业内传了开来，就在做审计的那一段时间里，包括摩根、高盛等在内的境内外20多家风投机构纷纷找到了小肥羊，明确表达投资意向的也有三四家。 而在各方风投慕名涌来的时候，3i也不断前往小肥羊进行谈判。各个公司的方案摆在小肥羊面前，其中也有让小肥羊非常动心的方案，但最终，小肥羊还是选定了最早到来、接触时间比较长，行事风格也比较合拍的3i做投资合作伙伴。小肥羊常务副总裁卢文兵解释道：“在接触过程当中，3i对于餐饮行业的理解和深厚的国际网络让我们感到有些吃惊。”事实也的确如此，在参股小肥羊之前，3i已经在全球投资了60多家食品企业，对餐饮连锁具有丰富的行业经验和网络关系。 然而，和3i的谈判并不是一帆风顺。双方曾就估价问题发生了激烈的争执。3i给出7倍的市盈率，但小肥羊觉得太低，要求10倍的市盈率。为了这个问题，双方来来回回谈判了好几次，有时候甚至争得面红耳赤。 而这一期间，其余的竞争对手也给出过让小肥羊觉得比较合适的价格，但小肥羊和3i最终选择了相互让步。“因为我们觉得价格虽然是重要的，但却不是最终的决定因素。”卢文兵说。 双方谈判进入佳期后，另一家风投机构普凯集团也进入了小肥羊的眼帘。而两者的合作成功同样缘于一次巧合。 普凯集团是通过3i集团介绍和小肥羊认识的。普凯集团的两个老板是西班牙人，也是两个球迷，其中一个支持巴塞罗纳队，一个支持曼联。而巧的是，小肥羊董事长张钢也是曼联的球迷，于是，双方在洽谈时找到了共同话题，谈得特别投机。 而两个老板中的一位家里曾经养过羊，因此对羊有着非常特殊的感情，于是，普凯集团和小肥羊之间的合作谈判几乎是一拍即合。 从2005年8月开始接触，经过一年时间的谈判后，2006年7月24日，小肥羊与3i和普凯集团最终签订了投资协议，后两者联手投资2500万美元，占合资公司20%多股份，其他股份为个人出资，而小肥羊创始人张钢及陈洪凯的股权稀释到不足40%。3i以16%的股份成为位列小肥羊创始人张钢之后的第二大股东，普凯基金则获得了4%的股份。 除了股份之外，3i还获得了小肥羊董事会当中的两个董事席位，普凯获得一席，分别代表外资股东出任执行董事，在董事会的重大决议上拥有一票否决权。不过与大多数投资公司自己直接出马的做法不同，3i委托了两位餐饮行业内的专家：汉堡王前任国际业务总裁和肯德基中国香港地区现任行政总裁代表自己出任小肥羊独立董事。 至此，合资公司董事会成员增至11人，其中中方6名，分别是董事长张钢、副董事长陈洪凯、常务副总裁卢文兵以及小肥羊上海、深圳、北京分公司的三名总经理。不过，从2006年开始的3年内，小肥羊承诺业绩复合年增长率不低于40%，即小肥羊每年的利润和销售额同比增长40%以上。如果完不成约定目标，小肥羊将向两大集团提供补偿。这与当年蒙牛引入摩根斯坦利等战略投资者时签的对赌协议颇为相似。至于补偿形式和补偿内容，外界不得而知。 三、餐饮上市第一股 据悉，小肥羊计划用这笔资金的7000万元来收购业绩突出的×××店，6000万元用来开直营店，剩余金额补充流动资金。 而对于小肥羊来说，两大集团的进入并不只是单纯的资金投入，更多的是将先进的管理理念带入了小肥羊。“我们的市场已经达到了国际化，资金方面，如果单靠银行贷款也足够了，但这并不代表我们的企业已经国际化了，我们最需要的是先进的管理理念来帮助企业成长，而这正是他们能够带给我们的。”卢文兵说。同时，3i、普凯也能帮助小肥羊更深刻地理解国际市场并引进小肥羊国际扩张所急需的人才。 3i副总裁王岱宗表示，小肥羊原来计划在2007年上市，但是上市还必须考虑到公司的发展速度，太早上市股价较低。基于对小肥羊上市后有较高的估值以及考虑小肥羊未来更好的发展，管理层目前已经达成一致，计划2008年上半年上市。“对于上市地，公司目前倾向香港市场。” 四、案例解析 本案例作为餐饮企业引入外资的第一例，值得我们去思考的方面很多，但仅从本文来说，我们需要从以下3个角度去分析：第一，×××模式让投资人发掘小肥羊企业本身的投资价值；第二，连锁模式的瓶颈让投资人说服小肥羊；第三，深度思考：为什么国内投资者缺位好的连锁企业。 1.投资价值分析 小肥羊成为我国第一家成功引入风险资本的餐饮企业，其自身的投资价值不言而喻。从投资人的角度看，其价值主要体现在小肥羊的团队、品牌、财务盈利现状以及所处的行业背景。在团队建设方面，小肥羊先后经历了三次大规模股权稀释过程，运用股权激励把有才干的志同道合者拴在一起，甚至还吸引来卢文兵和孙先红。在品牌价值上，根据2005年“中国500最具价值品牌”排行榜，小肥羊（品牌价值55.12亿元，排名第95位）与全聚德（品牌价值106.34亿元，排名第49位）作为仅有的两家餐饮企业入选。这意味着小肥羊已经有赶超百年老店的实力与水准，成为国内极具竞争力的品牌。作为传统行业，餐饮企业具有现金流稳定，财务风险也通常小于其他行业。伴随居民人均收入水平的提高和餐饮业市场的持续增长，投资者更持续看好小肥羊。 除了上述投资价值分析外，小肥羊还有另一个最重要的被投资价值因素，即小肥羊的商业模式——连锁。采用连锁模式的餐饮企业很多，为什么小肥羊会迅速崛起，获得资本青睐呢？我们知道，中餐最难做到的就是标准化，而小肥羊革命性地采取“不蘸小料一招鲜”的火锅吃法，解决了中餐标准化、工厂化这个难题，也解决了原材料的集中供应和店面的快速扩张之间的矛盾。保证了顾客在小肥羊任何一家连锁店里吃到的火锅是一个口感。也就是这一其他餐饮企业无法做到的连锁模式，更使得投资人看到其管理的能力，增加了小肥羊的投资价值。连锁，毫无疑问是2006年VC投资传统行业的关键词之一。连锁餐饮、连锁零售、连锁房屋中介、连锁保险中介、连锁汽车服务业、连锁物流配送等，凡是带有连锁特征的业内公司，都已经进入了风险投资的视野。2005年1月，摩根士丹利和鼎晖以总代价5000万美元分别认购家电零售业的永乐电器3.63亿股和5913.97万股；2006年2月14日，兰馨亚洲向运动100投资1000万美元，用于运动100中国业务的扩张；2003年如家快捷（NASDAQ：HMIN）引入了包括IDG、美国梧桐创投等境外战略投资者；2006年11月，一茶一座获得3家美国创投公司的投资，其中股东方包括IDG以及沈南鹏以个人设立的基金SMI；2006年5月，鼎辉增资北京慈济体检；2006年6月20日，红杉资本中国基金投资中国众合有限公司1000万美元。所有的这些被投资的公司，都有一个共同的特征——连锁商业形态。 麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头的成功已经证明，连锁模式以其无可比拟的复制力和快速的扩张性显示了巨大的威力。在中国，很多传统行业目前还处于“帝国”建立时代，因此规模和速度就成为当前最重要的因素，而风险资本正好可以提供连锁扩张所需要的庞大资金，一旦这种扩张成功，在行业内建立起“帝国”，无疑，风险资本将会得到巨大的回报。 2.投资原动力 在本案例中，我们看到一个有趣的现象，×××模式给本文中的被投资者带来了巨大的投资价值，也是让投资方认可其价值的重要因素，本来是被投资人赖以和投资人谈判的筹码，最后却成为了投资人获得这一优秀项目的谈判法宝。 传统行业的现金流稳定，风险小这一特性，自然成为目前中国的银行业贷款的重要对象，因此优秀的传统行业的企业实际上资金需求并不如高科技行业的企业那么强烈。也正因如此，当风险投资开始和小肥羊洽谈时并非那么顺当，传统思维的小肥羊创始者认为风险投资只是解决了其资金问题，而这个问题对小肥羊不是那么急迫的问题。 聪明的3i公司在大家认为连锁模式的这一重大投资价值上的逆向思维，改变了小肥羊原先的看法。首先，×××在扩大规模给企业带来效益的同时，其风险也是并存的，因为随之而来的是棘手的管理问题。这一看起来简单的思考，需要投资者具备清醒的思维，而不是人云亦云的盲从，在投资实践中并非那么容易做到。3i公司对其连锁模式带来的管理的瓶颈进行周密的调研后，再对自己在解决瓶颈的优势上进行分析，第二次上门时就比其他竞争者有了更多的准备。也就是这一事先的准备，让小肥羊在众多投资方案中最终选择了他们。其次，小肥羊的资金需求是隐含的，只是没有浮出水面。聪明的3i公司在对连锁项目分析后，指出了要解决目前管理上的瓶颈，那么小肥羊势必要将连锁模式从×××模式改为直销模式，而这一模式的转换一下子就将资金的需求问题浮出了水面。这也是改变小肥羊原先对被投资的欲望不强烈的重要因素。 成功的投资者是凭借其锐利的行业经验的眼光看到被投资者的瓶颈，挖掘和调动被投资者对资金的需求，因此本文中的香馍馍——连锁模式，实际上也是这次投资案例的原动力。 3.深度思考 在看到3i、普凯牵手小肥羊之余，我们注意到在很多优秀的×××的企业项目上，国内风险投资机构的“集体缺位”，这种局面让人惋惜。蒙牛乳业、永乐家电连锁等等，这些都是国内优秀的传统行业连锁企业领头羊，而他们的投资价值最初都是外资风险投资机构率先发现的。惋惜之余，我们不得不深思，到底是什么因素阻碍了国内风险投资机构错失这些良机？ 第一，功能定位。我国风险投资制度的引入是政府为了扶持发展高科技产业发展，本身是一个典型的政府主导的制度供给。因此，国内风险投资机构以推动科技创新为己任，因而忽视传统产业。 第二，投资方向。由于国内风险投资机构大多数都以政府或国有资本出资为主，在资金投向难以避免地受到政府的驱使，优先扶持国有企业和高新技术企业发展。而蒙牛、小肥羊都是民营企业，且是传统产业，与其投资方向不合。 第三，资金实力。无论是蒙牛亦或小肥羊，动辄上千万美元的投资，是国内很多风险投资机构难能承受的。目前国内风险投资机构的资本来源单一，资本规模偏小，导致单位项目的投资强度难以提高。因此，实力的弱小使国内风险投资机构在面对资金雄厚的外国风险投资机构时，难以与之抗衡。