概述

人的本质是一切社会关系的总和，没有谁是一个孤立的个体。

企业是社会价值网络的一个节点，无论个人还是企业都生活在一个网里。

《创新者的窘境》这样描述：

真正决定企业未来发展方向的，是市场价值网而不是管理者；

真正主导企业发展进程的，是机构以外的力量而不是内部的管理者，管理者只是一个象征性的角色。

企业管理者的使命是，识别自己赖以生存的价值网，建立一个组织与这个价值网进行资源对接。

一个好组织的每一个部门，都是为了与社会价值网的某一个分支对接而设计的。

一个失败的组织结构，则是按照管理者自己的需求设置的。

价值网

很多没落的企业，在自身依附的价值网上依然是优秀的，只是它所在的价值网过时了。

搭载在新价值网络上的企业，更容易实现自己的颠覆性创新。

一个人是自己社会关系的总和，社会关系可以哺育塑造你，但也会锁定、限制束缚你。

一个企业成就于不同部门之间的协作和它依附的价值网络，它赖以存在的价值网也会锁死这家企业。

混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的，他对价值网的解释是：

价值网里，至少有三个角，一是客户，二是对手，三是投资人。

这就是三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业。

为什么IBM没有推出小型计算机？

因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机，他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。

IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的，企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。

客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。

所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压，并不是有技术、有人才就什么都能做。

价值网里的第二个要素是对手。

在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激，生物学说共同进化，两个人与其说是竞争，

不妨说是跟竞争对手构成一个网，我恨你，你恨我，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。

但事实上，我们应该警醒，我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。

所以，放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。价值网里第三个要素是投资人。

我想所有的创业者尤其是上市公司，对此深有体会，这也是为什么窝窝团要上市的时候，

美团说谁先上市谁就输了，因为资本所要求的增长是个魔咒。

联想2014年财务报告很漂亮，但之后股价就大跌，为什么？

因为没有达到分析师预测的增长。

股市是一个很丑陋的游戏，增长是一个魔咒，所有企业都丧失在里边，

只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效。

在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场，李彦宏说过，对于百度来说，低于1%收入比例的市场是不看的。

埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%，

所以大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。

而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。

组织心智

很多极其优秀的公司为什么失败了？管理的书一定会告诉你是管理出问题了。

但是写《创新者的窘境》的克里斯坦森的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。

所以，所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。

响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人，所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。

整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网，公司的资源配置如此，公司的组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。

然后就这样长期循环下去，资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，这是什么？这就形成了“组织心智”。

联想是我的第一份工作，我19岁就在联想上班，我对这家公司有很强烈的情感，当年它要做手机的时候，我就知道没戏，因为我了解这家公司的“组织心智”。

一系列在这个组织里无比合理的决定，让这家曾经伟大的企业，无法从现有的PC价值网中逃逸出来，

一个组织的心智模式定下来就真的很难改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。

这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只是琢磨用户体验的人机会，我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。

因为如果是一个新的增量市场，意味着这是一个新的价值网，传统老企业，它的组织心智不一样，

所以它没法和你一样去做出反应，因此我们创业者充满机会。

老牌企业因为价值网的原因，很难快速迁移到一个新的价值网里，我们的机会就是要看到新的崛起，新的价值网！

iPhone开启了移动互联网，iPhone是第一台智能手机吗？

当然不是，诺基亚早就开始了开发智能手机，并且智能手机开发得很好，但是诺基亚对手机的定义是通信产品，

iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端，看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。

联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续，诺基亚曾经是手机霸主，遇到了苹果也叫遇到了非连续。

什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。

传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，例如联想依然是PC价值网的霸主，但是它在新的价值网里是边缘企业。

新崛起的价值网，才是新大陆。什么是颠覆式创新？

颠覆式创新最重要的标准就是是否开启了一个新的价值网，你是不是到了“新大陆”。

也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%，1990年新浪来跟联想谈合作，我们会感到很奇怪，当时它显然不如《计算机世界》《计算机报》，但是它是一张新的价值网。

特斯拉刚启动，不到传统汽车厂商的1%，iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽，但是它一旦开始就不可逆。

我之前讲的产品方法，都是教你怎么从零到有，去做一个产品，安身立命赚点钱，继续服务、迭代。

颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。概率非常之小，但我希望听我课程的你，有机会做这样的事。

总结：

我们的创新模块就到此结束了。总结一下：

  • 第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值＝新体验－旧体验－用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
  • 第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。
  • 第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。
  • 第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。
  • 最后这节课，我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创新，开启新的价值网。