交付工作的挑战和应对

​（交付工作做了哪些事情，遇到哪些困难，需要领导协调什么，来优化机制流程, 提升交付能力？）​

1. 健全两级PMO交付体系

省PMO目前没有对分公司PMO进行管理及考核的权限，只有对分公司进行引导、支撑和帮扶的职责，省PMO除了可以对分公司发布工作通报、组织培训例会进行督促以外，是否可以请公司针对这样一个新的体系，匹配相应的积分进行下发，对于交付工作开展比较好的分公司给予积分奖励。

​另外，在DICT项目推广上，售前售中交接环节是重难点，是够可以将该系统推广情况纳入工作通报中。​

2. 建立适应DICT项目需求的建设采购流程：

目前DICT项目的后向采购流程用的是大网建设的流程来进行招采、可研和规划的，所以在进度和时间上满足不了向前合同要求。按公司内控流程，需审批环节一共有11次。其中，合同阶段有4次审批：预算调整、合同签约、合同解析、ICT立项；建设立项阶段有3次：建设需求、可研批复、立项批复；采购阶段有4次，分别是采购方案、招标文件、采购结果、采购合同。按平均每次5天计算，仅内部审批就达55天。

建议：

压缩流程时长，改串行为并行；优化决策周期，改月例会为周会；增加决策方式，改现场会为书面意见；减少交付会议，决策会预算会前置；签订服务框架，减少招标流程时间。

​目前的dict项目的时限，确实受到内控要求的制约。交付室通过串行改并行等方式，一定程度上缩短了交付周期，但不能解决根本问题。最好的方式是打破大网禁锢，把需要投资的dict项目独立出来成为单独一类，通过生态合作等方式，制订独立的内控规则，交付室已经将相关的问题提交给了财务等内控牵头部门，但由于这个变动非常大，公司层面需要听集团的指导意见。​

3. 重构对产研和实业的交付能力调用方式：

​对PMO而言，应能调度大网的交付能力、公众的交付能力、实业的交付能力及合作伙伴的交付能力，目前交付能力调度的流程是不顺畅的，除大网交付能力可以靠会议和订单来驱动受理，其它交付能力的调度流程都需通过采购驱动，而采购驱动的流程耗时过长。建议制定政企DICT项目的集约实施交付框架，以省公司统谈，分公司分签的方式，靠订单进行人员的调度和项目实施。​

4. 交付风险预评估（必要时申请甲方修正或明确招标需求）：

​售中环节交付经理要参与标前会，将交付风险在标前会进行预警，供投标部门和售前部门参考，决定是否适合投标。客户经理与客户商定，是否澄清招标文件或修改招标文件，根据新的条款和技术参数再进行投标。​

5. 一站受理（营业厅政企专席接应省级客户受理需求）

（1）一站业务受理：由于省客支在架构调整后，一站业务受理极度不畅，大量提改速及新装业务都在一站受理岗位滞留，严重影响项目交付实施。需政企事业群协商武汉分公司渠道部，在常青路营业厅设置两名政企专席，负责集团CRM一站业务的受理。

（2）电路加急开通流程：需省客支中心积极接应、尽快受理，并统筹安排省内（包括分公司）相关人员的协调开通工作。