一份由雅虎高级副总裁Brad Garlinghouse在2006年所写的流传甚广的文章，文章中指出雅虎将其资源分的太散了，就好比面包上的那一层薄薄的花生酱，没有什么重点，这篇文章被称为花生酱宣言。今天读来依然会有很多的收获，对于任何组织，不管是在创业阶段还是在守业阶段，都必须保持专注和目标高度一致；管理层要保持一个清醒的头脑，要有整体的意识；团队要保持激情，同时也要不断反思自己的不足之处。一个组织和团队时刻需要保持目标一致，责权分明；管理层果断决策，快速行动才能在乌卡时代保持持续的增长。
花生酱宣言正文：
三年半之前，我很荣幸的加入雅虎公司！雅虎拥有巨大的资金和优秀的团队支持，这使我相信这是重建这个庞大的互联网公司体系结构的有很好的契机。这些都有很深远的意义，我对能够加入其中感到非常高兴，我们现在的成绩也证明了这点，雅虎拥有前所未有众多的用户和利润增长点。
跟所有在这里的人一样，我喜欢这家公司，它让我感到骄傲。
但事实却非如此发展。上周二，《纽约时报》给了我们一个「迎头痛击」。尽管他们最终的结论缺乏准确的数据来证明，但这仍然引起了我们的关注，也包括很多雅虎的用户和公司的高层。我们很感谢这个提醒，这让很多人都能认识到我们所面临的真实的现状。
是雅虎重新调整回来的时候了。
我相信现在是我们作出决定性改变的时候了，我们需要借助这个机会，向我们的股东和华尔街，还有我们的广告商、合作伙伴甚至包括我们的员工和用户展现雅虎的实力，向它们证明雅虎有能力解决现有存在的问题并面对更大的挑战。这些人明白问题的症结所在，他们需要知道答案。短期的计划是难有成效的，如若以前也是如此雅虎也不会取得今天的成绩，我们需要作出更多长远的计划，并需要马上实施。
现在是我们从头开始策略调整的时候了。
我想我们的管理层已经看到了这些问题并已经多次尝试作出一些好的决定。单纯的考虑风险是多余的，我们需要的是完全看透它并立刻作出决定解决它，好的措施总是要比时时刻刻面对问题要重要的多。
一、认清问题
当前的管理层缺乏实际行动，我们已经讨论「雅虎要满足所有人的需求」这个话题很多年了，但是我们什么都没有做，什么改变都没有，因为我们的管理层害怕做出改变。在讨论问题的时候管理层人员常常分开讨论，大家没有统一在最重要的一个话题上，大家从不从策略层面上讨论焦点问题，每个人都认为自己的想法是正确的，总是尝试说服别人接受自己的观点。
公司不断从其他公司挖来优秀的人才，这些人给公司带来新的观念思想和活力，但这让管理层总是处在变化中，领导层始终没法设定出稳定的具有成长性的战略措施。
我感觉我们的公司策略就像是在面包上涂抹花生酱一样，东一片西一片。结果是原本就可以盈利的项目我们应用到所有的方面和产品上，但事实上雅虎的产品线上难以找到可以称之为焦点的地方，我们就像是没头苍蝇一样到处乱撞。我讨厌这种「花生酱策略」，但我们确实在这样做。
雅虎管理层正逐渐缺乏主从关系，每个人的义务和责任你也不够明确。管理层面的臃肿和繁杂带给公司的繁重难以卸掉的方方面面的包袱。我们确实是打算给用户提供最好的产品，但过度的官僚化把我们所有的努力都消灭掉了。很多管理人员的工作内容甚至非常相近，责任也基本相同，仅仅这点就带给我们数不清的麻烦也拖累了公司的发展速度。
更详细的来说，任何一个管理层人员所带的独立项目能够算是真正成功的吗？从外界就可以看的出，公司在产品、市场、技术开发、公司策略、资本运作等等方面有太多创新的想法和建设性的意见，但在提交给委员会或其他审核机构审查的时候，或被否决或被打会再继续修改。
解释我们这样做的原因也很简单，管理层希望能够最大限度的避免失败。但更多的时候这样做使我们丧失了追赶竞争对手的机会，最终我们的机会因此也丢掉了。
雅虎现在缺乏最终能「拍板的人」，我们在最需要当机立断的时候还在犹豫，最终机会这样溜走了。没有清晰的管理模式，不能透明的作出决策，我们缺乏有长远眼光的决策，也没有人能站出来最终拍板决定公司的策略，雅虎就像是在雇用了一群人质一样，他们在面对越来越多的挑战的时候畏畏缩缩，谁都不愿出来做最后的决定。
我们最终面对更多有活力并能灵活解决用户问题的竞争对手，如下：
YME vs Musicmatch
Flickr vs Photos
YMG video vs Search video
Deli.cio.us vs MyWeb
Messenger and plug-ins vs Sidebar and Widgets
Social media vs 360 and Groups
Front page vs YMG
Global strategy from BU vs Global strategy from Int
雅虎正在失掉争取成功的激情，很多人不是在尝试自己解决问题而是「我打电话给谁谁问一下」，他们没有创业初期的激情并不敢承担自己应承担的责任，管理层像是都在一个水平线上慵懒的坐着，员工们也只能等待「有人打电话过来」。责任到底应该由谁来负？而且奖惩系统也非常不完善，有很多人坐在重要的位置上什么事都没做却拿了很多年高额的薪水，那些真正优秀的员工却得不到什么奖励。
我们招募了很多雅虎确实需要的员工，比如说优秀的领导者、出色的员工，他们有创新精神并且有为雅虎工作的热情，最终因为上面的一些问题他们最终又不得不离开了。可笑的是，留下来的人恰恰是我们不需要的那些人。
二、解决问题
公司拥有足以令人生畏的现金储备和资产。几乎所有的媒体或电信网络公司都会嫉妒我们现在的条件，雅虎还有大量的用户，这些人长期使用互联网并几乎被粘在我们的产品上。
如果我们懂得后退，去面对那些挑战，也许我们还有赢的机会。
我不是说我们只有一种方法能够摆脱现在的困境。甚至简单的说，我只是说出自己的想法去解决当前面临的问题，也许它是可行的。最重要的是我们要敢于面对当前的现状，雅虎公司的各个方面对在不断的下滑，不仅仅只是股票，包括人气、市场、资本运作等等，我的计划可能是非常片面和不完善的，但是这总比不理不管要好的多。
我所说的主要是以下三个方面：
1. 认清当前问题
2. 明确管理层的责任与义务
3. 积极进行改革
1. 认清当前问题
a) 我们应大胆的决定究竟雅虎要做什么，不做什么
b) 尽快从非核心业务中脱身而出
我相信如果你想要把花生酱涂满整个面包那就要先好好考虑一番，比方用什么样的方法，从哪里开始等等。
我们不能简单的概括哪个项目应该终止哪个应该继续。管理层不应当拖拖拉拉，而是一定要当机立断。雅虎必须要下赌注，没有多少时间可以让我们考虑了。比方说如果我们坚信媒体可以让我们的投资回报率达到最高，那就应当立刻去掉其他没用的部分。如果说砍掉一个项目需要先分析它，再思考，再去讨论，最后作出决定，这样做事可不是我们答复雅虎用户和投资人的方法，尽管改变是很痛苦的，但一定要做。
2. 明确管理层的责任与义务
a) 现有的项目必须有人出来负责，好我们要留下，不好就一定要走人。
b) 我们必须有长远的规划，公司必须要有有远见的发展计划。
c) 必须重新制定考核奖惩系统
肯定有很多项目人员因为无法忍受不受欢迎的主管而离开。有太多主管不合格，太多人不够用心。因此让我们的员工和股东知道，这样的人将最终会负责或者离开公司是非常有必要的。
重建公司良好的结构不单单要给更领导者更多的权力，我们更需要消除贯穿整个公司的冗余的管理体系。公司的每个人需要明确谁有权作出决定，相应的部门不止是有了权力，他们有更多的责任要负。负责人作出了一个决定，项目下的其他人就应当权利支持并按照这个决定的思路去做，项目做成了，大家受奖励；失败了，做决定的人就要负担相应的责任。
我们的奖惩体系太过臃肿，公司必须作出调整，让有工作激情和创新精神的员工获得更多的报酬，让那些整天在公司不做实事只会夸夸其谈的人离开公司。
3. 积极进行改革
a) 现有的商业模式必须立刻改革
b) 尽可能去掉烦杂的矩阵体系
c) 裁员 15－20％ 左右
我非常坚定的认为：雅虎必须消除管理体系的冗余，而首当其冲的问题就是要重建我们的管理结构，更少的人我们可以做更多的事作出更多更快准确的决定。简单的小的改动是根本没什么用处的，如果想要完全解决现有的问题，那就一定要进行彻底的改革。
下面是些关于此次改革的中立建议：
无限放大现有的矩阵。授权新人（那些真正有能力的人）来负责现有的重要项目，产品、市场、用户体验与设计、技术开发、业务拓展以及运营等等都应当细分责任到人。
去掉冗余的部分。将没有竞争力的项目集中列出来，寻找其中的焦点。如果社交网络能够受到关注，那就集合其他的众多产品加入其中，做一些细微的调整和改变，完全的集中也是没有效率的，但我相信我们一定能够找到最佳的平衡点。
我以在雅虎这样的公司公司工作为荣，写此篇备忘录使我更加坚信这点，我们面前还有很大很好的机会。我也不能确定我的想法一定就会得到实施，但是我相信现在的状况下：雅虎必须要作出改变，我们必须要有明确的目标，有长远的计划，有更详细的发展策略。
我们可能已经落后了，但是这场竞赛是一次马拉松长跑而并非百米冲刺。我也知道现在开始追赶很不容易，这需要勇气、信念、远见卓识和极大的责任，我很期待去接受这次挑战。
因此让我们从头开始，一定能达到目标的。我们的花生酱面包一定能越来越好吃。
