导语
自从 15 年阿里提出中台战略后，业内中台建设异常火热，各大厂都纷纷推出推出各自的中台战略，中台建设如火如荼。对于中小型发展中的公司，要不要建设中台，建设成什么样的中台，中台团队如何组建和管理，都是摆在技术团队面前的一个问题，下面结合我们在业务中台建设的实践经验，和大家分享中小型技术团队内中台团队的建设和管理的一些思考和实践，希望对大家有启发。
分享的核心内容主要有以下 4 个模块：
- 1、我们为什么要建设业务中台
- 2、我们要建设什么样的业务中台
- 3、如何经营一个高效的中台技术团队
- 4、我们中台建设过程中的失败案例
三个经典失败案例
中台建设的过程，也是我们不断探索和尝试的过程，在这个过程中有成功的实践，也有失败的实践，失败的一些案例可以帮我们避免错误，提升试错的有效性，会更有价值。所以我们接下来分享 3 个比较经典的失败案例，希望对你有启发和帮助。
伪中台型
在我们实践中，曾经做了一个所谓的订单中台，这个订单中台的方案只是从各个垂直业务的订单系统的数据通过同步方式做了汇总，并提供一些有限的查询展示数据的功能，具体如下：
如上图所示，整个方案做下来后，发现预期的价值是极其有限的，同时还带来一些更深层的问题，主要的问题有两个方面：
- 第一，系统对订单模型和流程的改进价值极其有限，系统能力的复用基本为零，因为只是一个数据汇总的仓库，业务自身还是闭环迭代中。
- 第二，对于中台团队和业务团队还造成了负面的一些影响：数据不一致，变化不可控，维护成本高等等。例如，业务再做模型变更时，中台系统就要跟着做调整；多个业务订单模型不统一，差异化较大，兼容成本极高等。
业务外包型
第二个失败模型就是将中台做成了业务外包模式。如下图所示，我们在给业务提供劳动者的薪资结算能力，由于前期在个性和共性上的思考不够，所以采取了给每一个业务独立搭建了系统，具体如下图所示：
这个模式下，确实达成了一定的目标，同时也造成很多问题：
- 首先，确实实现了业务层面的隔离，但后期整个系统的维护成本极高；
- 第二，对于中台团队的资源投入要求极大，需要跟上业务的迭代节奏和扩展节奏；
- 第三，也没有达到业务能力的复用的目标，核心能力只是在中台团队内重复建设而已。
中台自嗨型
失败的类型第三种就是中台团队自嗨型。自嗨就是中台团队在不深入了解业务的情况下，前期不做深入沟通，在方案上未经讨论，自己想当然的做了一个系统，希望业务来使用。这样的情况下，就变成了中台坐着，业务看着，做完后无法落地，这种情况下除了多资源浪费外，对团队也是一种打击。
例如上图所示，我们曾经自嗨做了一个通用账单系统，在落地实施时候就遇到严重的问题，只能放弃重新调整方案。反思总结有以下几点：
- 中台能力建设，对于中台团队，一定要避免这种自嗨的模式；
- 必须要深入业务中，了解业务的当前的最大痛点，了解具体业务模型；
- 根据具体的场景，再去做方案的规划设计；
- 并且在方案设计和实施前要深度和业务团队做沟通，做方案的 Review，争议和风险前置，来保证方案的有效性。
总之，中台团队必须要走出去，深入理解业务，不能闭门造车，不能自嗨。
结语
对于组织来说，业务中台能力建设的有效性，决定了未来的业务增长速度和团队的效率。一个完善的数字化的中台体系，可以很好的加快业务的转型和增长，让组织在竞争中立于不败之地。
对于负责中台能力建设的中台团队，由于承担了组织战略升级的职责，可以说是任重而道远。所以对于中台团队的管理经营就是一个挑战，从明确团队愿景目标，统一内外认知共识，规划设计建设路径，再到如何保障组织的有效运行，团队和个人的良性成长，价值的持续输出都需要中台的管理者采取行之有效的方法，来保证最终战略目标的达成。
以上分享了我们在两年多的中台实践中的在团队管理和经营上的一些得失，希望对你有一定的启发，谢谢。
