余世维，在江苏移动的讲课摘要
经理人存在的问题
一、拒绝承担个人的责任
有一句话不要常常讲，叫---我以为(I think,I guess,I suppose)。
这句话在少女叫做可爱，在×××叫做无知。
这是一个观念的问题，说它的时候实际上是在辩解。这是没有负起责任。如果都是别人的错，那你在干什么？
自信心从责任开始建立。
问题到这里结束。
美国人很少去问自己的主管，是因为希望有一点想象的空间，让自己去试一试，去take it try。日本人也很少去问自己的主管，是因为怕他的主管说他无能。
有没有负起自己的责任，有又解决到什么程度。
努力表现，同时要承担起责任来。
二、未能启发工作人员
人力资源主管没有足够的权利。
训练干部慢慢成熟起来。
随时随地启发，常常的教育启发。
三、只重结果，忽视思想
成功的人在很年轻的时候就养成了做事成功的习惯。
许多许多的历史才能创造一点点传统，许多许多的传统才能创造一点点的文化。
荣耀感不强，这是因为对文化的认知不够。
把一个想法由触动变成行动。思想，触动，行为，习惯。
做事情的习惯。一种思想一种行为，要把它变成习惯。
没有出息，没有成长。这要追究主管的责任。
四、在公司内部形成对立
(L)首先是在称呼上，他们，他，而很少说我们，或者相互推诿
这是我们的错
在部属面前不要称呼别的同事为他们
五、一视同仁的管理方式
单亲家庭成长的孩子比较敏感，父母亲有一方去世的这样的孩子有一点孤僻，长的比较瘦的人这样的人比较神经质，长的比较胖的人这样的人可能比较大而化之，北方的人可能比较豪爽，南边的人可能率性
研究自己的部属，用人用长，
有的人要用制度，有的人要用人性，有的人要金钱的心理满足
李光耀：管理中国人要开明专制，态度要开明，法律要专制
六、忘了公司的命脉：利润
做主管的有四大责任：为资本谋求利润、为社会谋求就业、为员工谋求福利
、为消费者谋求品质，但第一个是最重要的。
利润的驱动。
七、只见问题，不看目标
性格左右命运，气度影响格局。注意性格，观察气度
要在年轻的时候养成大气魄。能将上级丢下来的工作接起来，成为主管的左右手。让上级成为残废(L从职能上接手了上级的工作，成为不可或缺的人)。
好像很忙，花90%的时间做10%的贡献
讲原则
看大目标。时刻观察目标
放下。每天工作的时候做最重要最紧急的事情，其它的放下。
多花时间在目标上，不要花那么多时间在小问题上。
问题叫做机会，不要我发现个问题，还要我发现个机会
目标是生存的最大目的
三年是眼前的事情，五年也是小目标，要想到十年以后。凡是你忘记和想不起来的事情，你的敌人会帮你想到的。(L人无远虑必有近忧)
八、不当主管，只做哥们
做主管要有你的样子，要有你的威严，纵容你的下属就会变成你的包袱。
事情要分的清楚
希望在公司里部属支援自己，却使得关系变得随便
帮助你成长的是你的敌人
九、未能设定行为(或绩效)标准
标准就是一种誓约，一种品质，一种尊严
一生只做一件事。(已经变成一种品质)
十、纵容能力不足的人
管理不是比赛，看谁的爱最多。
做人不要做事，做事就不要做人。
一个主管只会压制自己，怕；只会纠正自己，乱；只会节省自己，
多是坏的拖垮好的，很少有好的带好坏的
十一、眼中只有超级巨星
团队精神
效率已经落伍，强调的是效果。不要做没有效果的事
忘记你是哪个大学毕业的，他们的眼中没有明星
强调一个team,一个公司的成功是靠一般人。即使有巨星存在，也要淡化他的影响。
挖角来的人多不感恩，不合群，不妥协，他们只要求高待遇。栽培一个普通人成为自己的左右手。
努力表现，同时要承担起责任来。
成功的人在很年轻的时候就养成了做事成功的习惯。
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
------美国管理文摘
会做事情的经理实际上是很轻松的，那可能是授权出了问题，或是对底下的教育出了问题。
每天做一张表，将每天的事情分成四类事情，再去处理。人一生有很多事情要做，对于第四种丢弃不要去做。
Significance
---------------------------------------------------------
1、很重要 3、不重要
很紧急 很紧急
Urgency ----------------------------------------------
2、很重要 4、不重要
不紧急 不紧急
---------------------------------------------------------
重要=影响深远 紧急=须要立刻处理
Effectiveness
---------------------------------------------------------
1、有效果 3、没效果
有效率 有效率
Efficiency ----------------------------------------------
2、有效果 4、没效果
没效率 没效率
---------------------------------------------------------
效果=达到预期目标 效率=“产出/投入”比值
比如说，广告，真正被注意到的很少，大部分都被忽略了。
要逐渐过渡到要强调效果，还不是只强调效率。
(L)注意观察、研究，对环境、人和现象。
一、你的上司怎么看你？
1、自动报告你的工作进度。
----让上司知道
(L)而不是只说你的工作结果，主动报告你的工作进度，要掌握这种秘诀，在年轻的时个就养成这种习惯。
做一件事的时候，不要做完了再讲，越早让上司知道进度越好。
一种做事的精神。
有没有价值，有没有贡献。如果自己没有价值，那就没有什么机会了。
2、对上司的询问，有问必答，而且清楚
----让上司放心
管理学上的一句话：部属对我们的报告永远少于我们的期望
3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。
----让上司轻松
要想超越自己的老板，首先要了解他的言语，掌握他的能力
(L)坚持学习，读书，任何时候。
4、接受批评，不犯二次过错。
----让上司省事
第一次犯错是不知道，第二次犯错是不小心，第三次犯错是故意。
小孩子的教育尤其是这样。面对“敌人”不能手软。
5、不忙的时候，主动帮助他人。
----让上司有效
6、毫无怨言的接受任务
----让上司圆满
7、对自己的业务，主动提出改善计划。
----让上司进步
每几个月（有固定周期）改善工作流程。
对每一个工作细节都可以提出改善建议，提高了工作效率，产生了工作效果。
要能达到一种默契的状态。
二、服从老板6大守则
1、老板绝对不会有错。
2、如果发现老板有错，一定是我看错。
3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才让老板犯错。
4、如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错。
5、如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。
6、总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错。
内斗、内耗影响
关起门来怎么做都行，出了门要保持一种声音。
通常是你把自己的上司推上去，自己替代他的位置，而不是干掉自己的上司然后取而代之，这样成功的人是很少的。所以要努力教育自己下面的人，能让他们来替代自己的位置。
三、建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到
提高顾客满意程度<----同时---->缩减生产周期与成本
速度快，品质好，成本节省。
产品的差异化，一个东西好不好，差异是顾客在决定，而不是自己在决定。
市场和商品到了最后已经没有什么差别了，实际上是人的差别，拼人的品质。
每走一个人都是企业的损失成功的，这是人力资源会计。
会抱怨的客户是好客户，回头的机率是65%。一个会骂的客户是个好客户。
要把顾客的抱怨放在心上，要想怎么努力解决顾客的抱怨。第一次抱怨，要解决他的问题，第二次抱怨他开始对你灰心，第三次抱怨就不会再来。
日本丰田公司
一、训练供应商像训练自己人一样
二、和供应商的合作像一家人一样
三、他们对报表和组装的要求达到零库存
四、他们不保留任何安全存量，认为是浪费，东西到了以后马上上线，没有耽搁
五、他们对品质的坚求三年达到一致化
日本人做事的方式：鲸吞蚕食
管理者IQ
*建立新传统
1、以内容为导向-->顾客导向
2、以职务为重心-->衔接断层
3、管理阶层主导-->员工参与
日本三菱在经济不景气的时候并不是一味的裁员，面是将从生产线下来的人去市场打拼，又重新回到生产线上，进行了创新的设计
*运用团队参与的力量
1、部门内组型团队
2、破解难题型团队
3、跨越部门型团队
4、自动督导型团队
停顿型组织
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| |断 | |断 | |断 | |断
| |层 | |层 | |层 | |层
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部 部 部 部
门 门 门 门
A B C D
一个公司大了以后就形成了断层，人和人之间就失去了联系
变动型组织
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- - - -
作业程序1| |----|-|----|-|----|-|-->
作业程序2| | | |----|-|----|-|==>
作业程序3| |----|-|----|-|----|-|-->
作业程序4| | | | | |----|-|==>
- - - -
部 部 部 部
门 门 门 门
A B C D
项目经理(在台湾叫专案经理)
(曾经的IBM的三大危机
1、主管天天都在开会
2、对于任何问题和危机反应迟钝
3、忘了顾客在哪里)
可以用讲话的时候可以立即提醒大家注意，用不着再专门安排来讨论一个问题。
如果一个团体真的是一家人，一条心，那成功都成功，要不行都不行。
业绩、团体、后勤三种奖金。
水平之间需要一种贯彻，水平沟通。
破坏规矩和规章的人往往是上层的人。
team围聚成一团，而manager或boss在圈外作为指导；group则是类似于上面的图形。
一个team的基本特性：思考性，自主性，合作性。
资本主与经理人结合在一起(为自己的利润而努力)
是记忆还是思考
QCC是一个自主性的组织，并不是一个专门部属于某一个部门。
物流，谁掌握通路谁掌握市场。
二十四小时都用的东西，多去便利店；日常所用的东西，多去超市这样的购物场所(量贩店)。
(L)超市这样的经济体控制的就是物流通路。
你有血液，我有血管。我的血管通全身，你没有我往里流啊？
开会，从小的开始，让部属、火线作业的人多讲话，然后中层干部，最后才是决策层讨论，哪一部分讲完先退席；如果是让上面的人先讲，那会抹杀了部属的思想意志，使得下属不得不只能选择拥护与支持。
群体所带来的毛病：群体迷失、群体偏移。不能让一群人在一起表决，一动就有可能走极端。
团体共振，妥协性问题：团体共振多发生在一群性质相近的人中，要避免团体共振，同一个公司最好不要同一种出身，同一种学校……；什么东西都让所有的人满意就是一个错误；如果在一个群体中所有的人都说你是好人或都说你是坏人，那你有问题。妥协只会做出不像样子的决定。
管理者EQ
*IQ=智能表现
EQ=情绪反应
*EQ的孕育背景
1、环境变化2、传统忠诚瓦解3、团队效率的要求。
*高IQ，低EQ的一般现象
1、不能适应环境2、不能委屈求全3、不能顾全大局4、不能领导群众
小时了了，大未必佳
这个时代要面对环境，敏感，资本主义的精神，社会主义的体制
IT业团队要灵活，虚拟团队
做大事成功的人都是高EQ的人。80%的EQ，20%的IQ
*EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用
例：谨慎(优点：其人适合生存，缺点：保守)，坚持(优点：不达目的势不罢休，滚动的石头不长苔，缺点：固执)，和睦(优点：团队，缺点：相愿、指心态、烂好人)，严厉(优点：纪律，缺点：冷酷)，机警(优点：细心，缺点：据小节)。
所以用人用他的特性
相辅相成，同伴或是伴侣应是一个优势互补的人，最好不要相同的血型、背景出身、同一种个性、同一个学校毕业。
伟人理论(不可能全具备或全不具备)
自立、积极(或叫主动)、监督力、自信、果决(或果敢)。
一命、二运、三风水、四积德、五读书。
人一生当中要累积机会，累积条件，好好掌控。
*EQ的基本元素——诚实
*高EQ的人懂得利用别人的情绪
例：政治家，文学家，企业家，军事家
预测成功的世界性指标
AQ(逆商)
/\
/ \
/ \
/______\
EQ IQ
AQ是希望和控制的决定因素
人与天斗，其乐无穷；人与地斗，其乐无穷；人与人斗，其乐无穷。
没有逆境的可怕
而有逆境时，人的态度
价值观的改变、扭曲，导致人的变化
经理人存在的问题
一、拒绝承担个人的责任
有一句话不要常常讲，叫---我以为(I think,I guess,I suppose)。
这句话在少女叫做可爱，在×××叫做无知。
这是一个观念的问题，说它的时候实际上是在辩解。这是没有负起责任。如果都是别人的错，那你在干什么？
自信心从责任开始建立。
问题到这里结束。
美国人很少去问自己的主管，是因为希望有一点想象的空间，让自己去试一试，去take it try。日本人也很少去问自己的主管，是因为怕他的主管说他无能。
有没有负起自己的责任，有又解决到什么程度。
努力表现，同时要承担起责任来。
二、未能启发工作人员
人力资源主管没有足够的权利。
训练干部慢慢成熟起来。
随时随地启发，常常的教育启发。
三、只重结果，忽视思想
成功的人在很年轻的时候就养成了做事成功的习惯。
许多许多的历史才能创造一点点传统，许多许多的传统才能创造一点点的文化。
荣耀感不强，这是因为对文化的认知不够。
把一个想法由触动变成行动。思想，触动，行为，习惯。
做事情的习惯。一种思想一种行为，要把它变成习惯。
没有出息，没有成长。这要追究主管的责任。
四、在公司内部形成对立
(L)首先是在称呼上，他们，他，而很少说我们，或者相互推诿
这是我们的错
在部属面前不要称呼别的同事为他们
五、一视同仁的管理方式
单亲家庭成长的孩子比较敏感，父母亲有一方去世的这样的孩子有一点孤僻，长的比较瘦的人这样的人比较神经质，长的比较胖的人这样的人可能比较大而化之，北方的人可能比较豪爽，南边的人可能率性
研究自己的部属，用人用长，
有的人要用制度，有的人要用人性，有的人要金钱的心理满足
李光耀：管理中国人要开明专制，态度要开明，法律要专制
六、忘了公司的命脉：利润
做主管的有四大责任：为资本谋求利润、为社会谋求就业、为员工谋求福利
、为消费者谋求品质，但第一个是最重要的。
利润的驱动。
七、只见问题，不看目标
性格左右命运，气度影响格局。注意性格，观察气度
要在年轻的时候养成大气魄。能将上级丢下来的工作接起来，成为主管的左右手。让上级成为残废(L从职能上接手了上级的工作，成为不可或缺的人)。
好像很忙，花90%的时间做10%的贡献
讲原则
看大目标。时刻观察目标
放下。每天工作的时候做最重要最紧急的事情，其它的放下。
多花时间在目标上，不要花那么多时间在小问题上。
问题叫做机会，不要我发现个问题，还要我发现个机会
目标是生存的最大目的
三年是眼前的事情，五年也是小目标，要想到十年以后。凡是你忘记和想不起来的事情，你的敌人会帮你想到的。(L人无远虑必有近忧)
八、不当主管，只做哥们
做主管要有你的样子，要有你的威严，纵容你的下属就会变成你的包袱。
事情要分的清楚
希望在公司里部属支援自己，却使得关系变得随便
帮助你成长的是你的敌人
九、未能设定行为(或绩效)标准
标准就是一种誓约，一种品质，一种尊严
一生只做一件事。(已经变成一种品质)
十、纵容能力不足的人
管理不是比赛，看谁的爱最多。
做人不要做事，做事就不要做人。
一个主管只会压制自己，怕；只会纠正自己，乱；只会节省自己，
多是坏的拖垮好的，很少有好的带好坏的
十一、眼中只有超级巨星
团队精神
效率已经落伍，强调的是效果。不要做没有效果的事
忘记你是哪个大学毕业的，他们的眼中没有明星
强调一个team,一个公司的成功是靠一般人。即使有巨星存在，也要淡化他的影响。
挖角来的人多不感恩，不合群，不妥协，他们只要求高待遇。栽培一个普通人成为自己的左右手。
努力表现，同时要承担起责任来。
成功的人在很年轻的时候就养成了做事成功的习惯。
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
------美国管理文摘
会做事情的经理实际上是很轻松的，那可能是授权出了问题，或是对底下的教育出了问题。
每天做一张表，将每天的事情分成四类事情，再去处理。人一生有很多事情要做，对于第四种丢弃不要去做。
Significance
---------------------------------------------------------
1、很重要 3、不重要
很紧急 很紧急
Urgency ----------------------------------------------
2、很重要 4、不重要
不紧急 不紧急
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重要=影响深远 紧急=须要立刻处理
Effectiveness
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1、有效果 3、没效果
有效率 有效率
Efficiency ----------------------------------------------
2、有效果 4、没效果
没效率 没效率
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效果=达到预期目标 效率=“产出/投入”比值
比如说，广告，真正被注意到的很少，大部分都被忽略了。
要逐渐过渡到要强调效果，还不是只强调效率。
(L)注意观察、研究，对环境、人和现象。
一、你的上司怎么看你？
1、自动报告你的工作进度。
----让上司知道
(L)而不是只说你的工作结果，主动报告你的工作进度，要掌握这种秘诀，在年轻的时个就养成这种习惯。
做一件事的时候，不要做完了再讲，越早让上司知道进度越好。
一种做事的精神。
有没有价值，有没有贡献。如果自己没有价值，那就没有什么机会了。
2、对上司的询问，有问必答，而且清楚
----让上司放心
管理学上的一句话：部属对我们的报告永远少于我们的期望
3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。
----让上司轻松
要想超越自己的老板，首先要了解他的言语，掌握他的能力
(L)坚持学习，读书，任何时候。
4、接受批评，不犯二次过错。
----让上司省事
第一次犯错是不知道，第二次犯错是不小心，第三次犯错是故意。
小孩子的教育尤其是这样。面对“敌人”不能手软。
5、不忙的时候，主动帮助他人。
----让上司有效
6、毫无怨言的接受任务
----让上司圆满
7、对自己的业务，主动提出改善计划。
----让上司进步
每几个月（有固定周期）改善工作流程。
对每一个工作细节都可以提出改善建议，提高了工作效率，产生了工作效果。
要能达到一种默契的状态。
二、服从老板6大守则
1、老板绝对不会有错。
2、如果发现老板有错，一定是我看错。
3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才让老板犯错。
4、如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错。
5、如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。
6、总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错。
内斗、内耗影响
关起门来怎么做都行，出了门要保持一种声音。
通常是你把自己的上司推上去，自己替代他的位置，而不是干掉自己的上司然后取而代之，这样成功的人是很少的。所以要努力教育自己下面的人，能让他们来替代自己的位置。
三、建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到
提高顾客满意程度<----同时---->缩减生产周期与成本
速度快，品质好，成本节省。
产品的差异化，一个东西好不好，差异是顾客在决定，而不是自己在决定。
市场和商品到了最后已经没有什么差别了，实际上是人的差别，拼人的品质。
每走一个人都是企业的损失成功的，这是人力资源会计。
会抱怨的客户是好客户，回头的机率是65%。一个会骂的客户是个好客户。
要把顾客的抱怨放在心上，要想怎么努力解决顾客的抱怨。第一次抱怨，要解决他的问题，第二次抱怨他开始对你灰心，第三次抱怨就不会再来。
日本丰田公司
一、训练供应商像训练自己人一样
二、和供应商的合作像一家人一样
三、他们对报表和组装的要求达到零库存
四、他们不保留任何安全存量，认为是浪费，东西到了以后马上上线，没有耽搁
五、他们对品质的坚求三年达到一致化
日本人做事的方式：鲸吞蚕食
管理者IQ
*建立新传统
1、以内容为导向-->顾客导向
2、以职务为重心-->衔接断层
3、管理阶层主导-->员工参与
日本三菱在经济不景气的时候并不是一味的裁员，面是将从生产线下来的人去市场打拼，又重新回到生产线上，进行了创新的设计
*运用团队参与的力量
1、部门内组型团队
2、破解难题型团队
3、跨越部门型团队
4、自动督导型团队
停顿型组织
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部 部 部 部
门 门 门 门
A B C D
一个公司大了以后就形成了断层，人和人之间就失去了联系
变动型组织
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作业程序1| |----|-|----|-|----|-|-->
作业程序2| | | |----|-|----|-|==>
作业程序3| |----|-|----|-|----|-|-->
作业程序4| | | | | |----|-|==>
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部 部 部 部
门 门 门 门
A B C D
项目经理(在台湾叫专案经理)
(曾经的IBM的三大危机
1、主管天天都在开会
2、对于任何问题和危机反应迟钝
3、忘了顾客在哪里)
可以用讲话的时候可以立即提醒大家注意，用不着再专门安排来讨论一个问题。
如果一个团体真的是一家人，一条心，那成功都成功，要不行都不行。
业绩、团体、后勤三种奖金。
水平之间需要一种贯彻，水平沟通。
破坏规矩和规章的人往往是上层的人。
team围聚成一团，而manager或boss在圈外作为指导；group则是类似于上面的图形。
一个team的基本特性：思考性，自主性，合作性。
资本主与经理人结合在一起(为自己的利润而努力)
是记忆还是思考
QCC是一个自主性的组织，并不是一个专门部属于某一个部门。
物流，谁掌握通路谁掌握市场。
二十四小时都用的东西，多去便利店；日常所用的东西，多去超市这样的购物场所(量贩店)。
(L)超市这样的经济体控制的就是物流通路。
你有血液，我有血管。我的血管通全身，你没有我往里流啊？
开会，从小的开始，让部属、火线作业的人多讲话，然后中层干部，最后才是决策层讨论，哪一部分讲完先退席；如果是让上面的人先讲，那会抹杀了部属的思想意志，使得下属不得不只能选择拥护与支持。
群体所带来的毛病：群体迷失、群体偏移。不能让一群人在一起表决，一动就有可能走极端。
团体共振，妥协性问题：团体共振多发生在一群性质相近的人中，要避免团体共振，同一个公司最好不要同一种出身，同一种学校……；什么东西都让所有的人满意就是一个错误；如果在一个群体中所有的人都说你是好人或都说你是坏人，那你有问题。妥协只会做出不像样子的决定。
管理者EQ
*IQ=智能表现
EQ=情绪反应
*EQ的孕育背景
1、环境变化2、传统忠诚瓦解3、团队效率的要求。
*高IQ，低EQ的一般现象
1、不能适应环境2、不能委屈求全3、不能顾全大局4、不能领导群众
小时了了，大未必佳
这个时代要面对环境，敏感，资本主义的精神，社会主义的体制
IT业团队要灵活，虚拟团队
做大事成功的人都是高EQ的人。80%的EQ，20%的IQ
*EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用
例：谨慎(优点：其人适合生存，缺点：保守)，坚持(优点：不达目的势不罢休，滚动的石头不长苔，缺点：固执)，和睦(优点：团队，缺点：相愿、指心态、烂好人)，严厉(优点：纪律，缺点：冷酷)，机警(优点：细心，缺点：据小节)。
所以用人用他的特性
相辅相成，同伴或是伴侣应是一个优势互补的人，最好不要相同的血型、背景出身、同一种个性、同一个学校毕业。
伟人理论(不可能全具备或全不具备)
自立、积极(或叫主动)、监督力、自信、果决(或果敢)。
一命、二运、三风水、四积德、五读书。
人一生当中要累积机会，累积条件，好好掌控。
*EQ的基本元素——诚实
*高EQ的人懂得利用别人的情绪
例：政治家，文学家，企业家，军事家
预测成功的世界性指标
AQ(逆商)
/\
/ \
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/______\
EQ IQ
AQ是希望和控制的决定因素
人与天斗，其乐无穷；人与地斗，其乐无穷；人与人斗，其乐无穷。
没有逆境的可怕
而有逆境时，人的态度
价值观的改变、扭曲，导致人的变化
