服装业精益数字化是企业精益管理实践与数字化技术的深度融合与相互赋能，其实现路径主要包括“点、线、面、体、魂”五个阶段以及每个阶段所匹配的三层次数字技术。今天我们一起揭秘精益数字化的三个层次架构。
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第一层次：基于全价值链的精益生产标准化与信息化
服装企业全价值链包括设计、采购、生产、质监、销售、仓储、物流等环节，需通过数字技术赋能精益管理实现产品准时交付、质量保证与成本优化。企业采用 ERP（企业资源计划）、MES（生产执行系统）、PLM（产品生命周期管理）、CRM（客户管理系统）、SRM（供应商管理系统）等工具构建信息化体系，但不同的系统接口与数据标准对全价值链数字统合造成了极大阻碍。
因此，数字赋能精益的第一层次需要企业基于精益咨询与模块化应用，结合精益数字化人才育成，实现流程、动作、制度等方面的精益标准化，并在重点业务环节逐步建立信息化、数据化应用场景，将生产运营过程的物理对象或行为对象转化为数字信息，为数字资产化、可视化提供数据基础。
（一）精益生产标准化
精益生产标准化是指企业在精益数字化初期，基于差异化精益改善咨询，逐步实现全价值链业务流程改善及标准化的过程，是生产活动与资料无偏、低噪的转化为数字信息的重要前提，为数字化转型提供信息基础。
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一是销售订单精益标准化，包括销售合同管理、成本预算管理、销售预测分析等。
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二是生产技术精益标准化，包括产品物料清单（BOM）、工艺设计、工序管理、研发管理等。
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三是交付计划精益标准化，包括物料需求计划、采购计划、排产管理、产能评估、外包管理等。
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四是仓储管理精益标准化，包括库存库位管理、物流运输管理、设施布置优化等。
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五是供应链管理精益标准化，包括采购管理、工序外协管理、供应商关系管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、交付管理及仓储物流管理等。
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六是生产管理精益标准化，包括生产计划与执行、5S 管理、工艺与作业管理、班组管理、资源齐套计划、设备管理、能源管理、安全管理、环境管理、异常管理等。
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七是质量管理精益标准化，包括物料质量管理、成品质量管理、质量成本评估、质量问题溯源等。
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八是成本管理精益标准化，包括成本归集、预算管理、弹性预算分析、成本系统改进等。
最终，通过全价值链运营环节的精益标准化，结合班组管理、多能工培养、精益专家嵌入、内训师培育等进行精益数字化人才育成与文化建设，提升管理行为、生产过程、企业资源的可测量性与可视化水平，提高运营效率与财务绩效的同时为全面信息化提供管理基础。
（二）精益生产信息化
精益生产信息化在精益生产标准化基础上，通过传感、安灯、人工登录等技术进行管理信息的识别、转化、收集与存储，实现研供产销等增值活动的全面数据化、信息化。进而，通过信息系统打通供应链（网络）、工厂群、车间、部门、设备、管理者、员工等多层面的数据连接，消除“信息孤岛”，实现管理对象与数字信息系统可溯源的、可逆向传递的高效交互，为数据目视化、资产化管理提供基础。
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第二层次：基于数字平台的精益管理数据化与可视化
构建企业数字平台（中台），将标准化、信息化的精益生产数据进行汇总、清洗、存储 与初步分析，实现数字集成管理，推动数据资产化、可视化建设。进而，强化大数据分析、 可视化技术在异常管理、任务管理、改善管理等模块化精益功能上的应用，将精益数字化从重点业务环节以网状结构向关联业务环节延展，逐步建立全价值链精益数字化生产运营管理体系，为第三层次的精益生产系统化、智能化提供数据链接与架构基础。
（一）精益管理数据化
数据资产化是指企业通过数据采集、处理及数据库建设，对精益管理进行长期跟踪、分析及改善，并逐步实现运营数据价值属性的过程。企业借助数字平台的数据清洗、数据转录、管理建模、动态分析、预测分析等功能，实现云端决策与终端运营的数据共享与交互，推进精益管理的决策、执行及反馈。
上述过程中起到主要衔接作用的数字化工具包括改善管理、异常管理及任务管理等 3 个基于 SAAS 架构（软件即服务，具有“小快灵、轻薄柔”特征）的模块化插件，既能作为数据实现“运营终端⸺信息⸺数据⸺智能云端”正向传递的媒介，也能作为管理决策信息实现“智能云端⸺数据⸺信息⸺运营终端”逆向转化的有效桥梁，助推企业实现低成本、高兼容、快速部署的精益数字化转型目标。
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改善管理：企业运营管理问题种类繁多，仅通过差异管理进行事后整改会造成较高的机会成本，基于数字技术构建全局的、开放式的、事前的、问题导向的持续改善机制是避免潜在浪费与损耗、获得长期竞争优势的重要途径。改善管理的应用场景是企业在生产制造过程中面临的任何层级、任何环节、任何时间的潜在改进机会，提倡“只要是对公司经营有利都要随时随地提出并形成课题”，能有效克服科层制对信息传达的不利影响，构建民主型精益文化。
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异常管理：异常管理是指企业对生产运营过程中出现的各类与生产计划、公司战略不匹配的故障、差异、事故、失误、中断等问题进行响应、分析与处置。异常管理的应用场景包括异常问题曝光率低、信息传递失真、处理不及时、无人负责、无法分级、透明度低、执行力差、参与度低、记录缺失、根因分析缺失、处置效果不佳等。精益数字化异常管理工具通过快速响应、智能提报、分级推送、全程可视、原因分析、统计归纳等流程，与任务管理、改善管理形成有效联动。
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任务管理：精益数字化任务管理工具基于管理可视化、目标标准化、排程全局化、进度数据化等特性，实现任务（项目）全生命周期闭环管理，提升项目执行效率效果。任务管理应用场景包括任务执行进度不透明、沟通效率低下、任务空转、权责不清、规划不科学、效果不明确、资源挤占等问题。精益数字化任务管理工具根据具体任务内容制定业务流程，帮助企业实现任务进程可视化、权责归属清晰化、交付风险直观化（包括临期报警、逾期提醒、关联任务异常预警等）、任务逐层分解化、资源协同化、流程排程集成化等功能。
精益数字化任务管理流程
（二）精益管理数据可视化
通过数字平台的大数据分析、精益建模和可视化技术，提高管理者、员工、供应商、客户等利益相关者之间的信息透明度，协助企业更好的实现生产管理、任务推进、责权分配、员工激励等职能。
精益数字化的数据基础与数据平台
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第三层次：基于云端技术的精益运营系统化与智能化
基于数据化、可视化数字平台，结合云技术与人工智能技术，打造基于企业全产业链 /供应链的系统化、智能化运营系统，构建管理决策、数字系统与运营终端的全面交互，实现企业及其产业链 / 供应链的全面精益数字化。具体的，通过大数据、人工智能、云计算、数字孪生、区块链等数字技术打造具备机器学习、持续迭代等特性的精益数字化工具，并基于企业云端数据库、精益方法论、数字基础设施的支撑与驱动，通过可视化展示、智能化决策与运营仿真，与企业长期战略形成高效率耦合，实现精益管理功能的智能化、系统化，促进企业形成全域业财融合与人才育成，力求打造“零等待、零停滞、零不良、零故障、零灾害、零浪费、零库存”的长效精益运营机制。
此外，基于供应链核心企业的数据驱动，形成全产业链、全供应链、全创新链的集成精益数字化网络，打破企业内外部信息壁垒，进一步提高企业、产业集群、产业生态系统的运行效率与总绩效。
链接：推行精益生产的顺序与步骤
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标杆考察，发现差距
推行精益生产，意味着在企业里展开一场工作方式、思维习惯的变革，需要高层领导的决心、中层管理者理念意识的统一和基层员工不折不扣的执行。前期通过对标学习，发现与一流企业的差距，找到自身的改善点，并亲眼见证精益在成本控制、品质保证、效率提升、安全保障等方面为企业带来的好处，这样，才能调动所有员工的积极性和主动参与。
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意识引导，培训先行
精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应多进行全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"TPS"、“浪费的观念"、“拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、“全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
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成立项目领导和推行小组
很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
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示范线改善，体现成果，建立改善样板
任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。
精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。
改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。
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现场改善，5S开始
5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实施精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。
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选择改进的关键流程，画出价值流程图
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
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开展改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
改进生产流程的方法主要有以下几种
（1）消除质量检测环节和返工现象
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
（2）消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
（3）消灭库存
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。
（4）合理安排生产计划
从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
（5）减少生产准备时间
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：
①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）
③尽可能变内在因素为外在因素；
④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（6）消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。
④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
（7）提高劳动利用率
提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
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营造支持精益生产的企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。
其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
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全员改善，重点实施
精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。
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推广到整个公司
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
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持续改善
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
