第十一章 项目人力资源管理
知识点
1、项目人力资源管理的过程有哪些
2、人力资源管理有关的术语,如组织结构图、责任分配矩阵、组织分解结构、人力资源模板、非正式的人际关系网络等。
3、会选择项目经理和项目团队成员。
4、项目团队建设要经历哪5个阶段。
5、项目团队建设有哪些常用的方法。
6、掌握项目团队建设的激励理论,如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗罗姆的期望理论、麦格雷戈的X理论和Y理论。
7、项目团队管理的工具与技术,包括观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理。
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(一) 人力资源管理过程:
编制项目人力资源管理计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理
1\编制项目人力资源管理计划:确定与识别项目角色、分配项目职责和汇报关系,并记录下来形成书面文件,其中包括项目人员配备管理计划。
2、项目团队组建:通过调配、招聘等方式得到项目需要的人力资源。
3、项目团队建设:培养提高团队个人技能,改进团队协作,提高团队整体水平以提升项目绩效。
4、项目团队管理:跟踪团队成员个人绩效和团队绩效,提供反馈,解决问题并协调变更以提高项目绩效。
(二)人力资源管理相关概念
1)动机:促使人从事某种活动的念头,是促使人做某种活动的一种心理驱动。
2)组织结构图:组织结构图以图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
3)责任:把该做的工作做好就是一个员工的责任。
4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵RAM: 周来表示需要完成的工作哪个团队成员负责的矩阵。
5)专门技术:项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
6)员工绩效:员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。
一、项目人力资源计划编制
1、项目人力资源计划主要作为项目最初阶段的一部分,但需要在项目生命周期内持续复查、修正,保证持续适用性。 和沟通计划编制紧密联系,因为组织结构对项目的沟通有重要影响;要注意与项目成本、进度、质量的相互影响,注意人员争夺,留有备选人员。
2、项目人员配备管理计划:确定如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训奖励计划、是否必须遵循某些约定安全问题、人员配置计划对组织的影响 。
3、制定人力资源计划工作的输入、输出:
输入:活动资源估计;环境和组织因素(组织结构、技术因素、人际关系、后勤、政治因素、组织文化和结构、现有人力资源和人力资源政策等等);组织过程资产(组织的标准过程一政策;组织结构图与岗位描述模板;以前项目使用的组织形式与历时信息);项目管理计划。
输出:项目人力资源计划
4、制定人力资源管理计划的技术和工具(重点掌握)
一)组织结构图
组织结构图:层次结构图;责任分配矩阵;文本格式;
(1)层次结构图:使用的地方有:工作分解结构图WBS、组织分解结构图OBS、资源分解结构图(RBS,resolution breakdown structure)。
工作分解结构图WBS,将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS
组织分解结构图OBS,根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。 把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
资源分解结构图RBS:用来分解项目中各种类型的资源。
区别和联系:OBS和WBS类似,区别在于OSB不是按照项目交付成果的分解而组织的,而是按照组织所设置的部门、单位和团而组织的。
(2)矩阵图:责任分配矩阵(RAM)、RACI格式的责任分配矩阵(Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知)
表示完成工作与成员间的关系;RAM是将WBS中的每一项工作指派到OSB中的执行人员所形成的一个矩阵
(3)文本格式:团队成员职责需要详细描述时,可以用文字形式表示。 通常提供如下信息:职责、权利、能力、资格等等。
(4)项目管理其他部分
二)人力资源模板:一个以前类似项目的相应文档。
三)非正式的人际网络:交际;通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流,有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。
二、项目团队组织
1、组建项目团队 2个步骤:人力资源获取、人力资源分配。
2、人力资源计划包含的基本内容如下
1)角色和职责 2)项目的组织结构图 3)人员配备管理计划
3、组建项目团队的输入输出
输入:
1)项目人力资源计划
2)招募、获取人员应考虑环境和组织因素:能力、经验、兴趣、可用性、成本。
3)组织过程资产(参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工作分配的政策、指导方针或过程。 这些可用来帮助人力资源部门和项目负责人招募、招聘或者培训项目团队成员)
输出:项目人员分配、资源日历、可能的项目管理计划更新。
3、组建项目团队的方法:事先分派、谈判(找部门经理、其他项目管理团队)、采购(招聘)、虚拟团队(需要制定一个可行的沟通计划,不在一起的一起工作的团体)
4、现代激励理论体系和基本概念(必须掌握,必考)
1)马斯洛需要层次理论(会判断属于哪一层)
1)生理需要:衣食住行;食物和生活必需品。
2)安全需求:失业、医疗、养老保险、人身财产。
3)社会交往的需求与他人交往、友情、爱情
4)自尊的需要:指自尊心和荣誉感
5)自我实现的需要:指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。
2)赫茨伯格的双因素理论
保健因素:与工作环境相关,当保健因素不健全时,人们会产生不满意感;反之,人们会消除不满意,但无法增加满意感,无激励作用。
激励因素:与工作内容相关,但激励因素缺乏时,人们缺乏进取心;反之会感觉到强大的刺激力量,增加满意感,有激励作用。 因素有成就、承认、工作本身、责任、发展机会。真正的的激励作用。
3)期望理论
期望理论不管人们对需要的类型,不同于上2种,关注人们获取报酬的思维方式。 一个目标对人的激励程度有2个影响因素:
目标价值:指实现该目标对个人有多大价值的主观判断,越大激励越大。
期望值:指个人对实现该目标可能性大小的主观判断,越可能激励越大。
二、X理论-Y理论
1)X理论(认为人不是好的,消极的)
该理论假定人们:
不喜欢他们的工作,尽力逃避工作;
缺乏进取心,没有创造力;
喜欢得到指导,不愿意承担责任,缺乏主动性,只能用低层次需求进行激励;
自我为中心,对组织需求反应冷淡,反对变革。
2)Y理论(认为人是好的,积极的)
该理论认为大多数人:
如果给予适当的激励与支持性的工作氛围,会达到很好的绩效预期。
具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标;
能够自我约束、自我控制、渴望承担责任。
受高层次需求的激励:
X理论体现了独裁型管理对人性的判断,Y理论则相反。
用X理论可以加强管理,但项目团队成员比较被动的工作。
用Y理论可以激发员工积极性,但又可能放任过度。
可以在项目团队的开始阶段用X理论,在项目团队进入执行阶段时用Y理论。
三、领导与管理
领导行为理论的基本观点是:领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在如下两个方面:
1)领导者关注的重点:是工作的任务绩效,还是搞好人际关系。
2)领导者的决策方式:即下属的参与程度。 典型的领导方式有专断型、民主型和放任型。 领导权变理论的基本观点是:认为不存在一种普通适用、唯一正确的领导方式,只有结合具体情景,因时、因地、因事、因人制宜的领导方式,才是有效的领导方式。
其基本观点可用下式反映:有效领导=F(领导者,被领导者,环境)
四、影响和能力
1)影响人们工作的心理因素包括:激励、影响、权力、效率。
2)激励:层次需求理论、双因素理论。
3)影响:项目经理用工作挑战、技术特长来影响员工容易成功;失败的是权力、金钱或处罚。
4)权力:好的影响奖励权利、专家权力,避免使用强制力。 项目经理的合法权力、奖励权力、强制力来自公司的授权;感召力、专用权力来自项目经理本人。
5)效率:倾听是项目经理必备的关键技能。
高效率人的7种习惯:积极状态、牢记结果、关注重要的事、双赢、理解别人、协同效应、磨快锯子。
三、项目团队建设
1、项目团队建设的主要目标
1)提高项目团队成员的个人技能。
2)提高项目团队成员之间的信作感和凝聚力,促进团队合作。
3)创建动态的、团结合作的团队文化。
2、成功的项目团队的特点(掌握)
1)团队目标明确;
2)团队组织结构清晰岗位明确;
3)有成或习惯的工作流程和方法,且流程简明有效;
4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准;
5)共同制定并遵守的组织纪律;协同工作。
3、项目团队建设的五个阶段(掌握)
形成阶段;震荡阶段;规范阶段;发挥阶段;结束阶段;
新成员的加入从形成阶段开始;
4、项目团队建设活动的可能形式和应用(掌握)
通用管理技能;培训(培养成员技术能力);团队建设活动(培训成员协作能力);基本规则(规章制度);集中办公;奖励与表彰。
奖励和表彰
A、奖励被认可的、积极行为
B、输-赢形式奖励制度只奖励少数成员能完成的目标,会破坏团队凝聚力;赢-赢形式奖励成员都可实现的行为,有助于提高队员的相互支持。
C、考虑文化差异。
5、项目团队绩效评估的主要内容和作用
团队效率评估指标:技能的改进;能力和情感方面的改进;团队成员流动率降低;增加团队的凝聚力。
四、项目团队管理
1、项目团队管理的含义和内容
定义:指跟踪个人和团队的绩效,提供反馈,解决问题和协调变更,以提高项目的绩效。
内容:观察团队的行为、管理冲突、解决问题、评估团队成员的绩效。
2、项目团队管理的输入、输出
输入:项目人员分配;项目人力资源管理计划;绩效报告;团队绩效评估;组织文化和组织过程资产。
输出:项目管理计划(更新);变更请求;组织过程资产(更新)
3、项目团队管理的方法:观察和交谈;项目绩效评估;问题清单。
4、冲突管理(重点掌握)
1)定义:是计划与现实间的矛盾,人与人间不同期望的矛盾,人与人间利益的矛盾。
2)冲突的种类:进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人。
3)在项目的各阶段,冲突的排列
概念阶段: 项目优先级 管理过程 进度
计划阶段: 项目优先级 进度 管理过程
执行阶段:进度、技术、资源
收尾: 进度 资源 个人。
4)冲突处理的原则:
项目冲突应尽早发现,利用私下、直接、合作的方式处理。 如果冲突持续分裂,应使用正式处理过程,包括惩戒措施。
5)冲突的根源:稀缺资源的争抢、进度优先级、个人工作方式、项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的应用。
6)影响冲突解决的因素:冲突的重要性与强度、解决冲突的时间压力、涉及冲突各方位置、基于长期解决冲突还是短期解决冲突动机。
7)冲突解决办法:问题解决;合作;强制;妥协;求同存异;撤退。
其中,问题解决是最好的方法。
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