前面我们总结了项目执行最重要的几个约束资源目标:​​成本​​​、​​时间​​、​​团队​​。本次我们总结下对这些重要资源的使用方法:估算。


1 定义

项目之中的资源约束目标,最重要的资源有:财(钱)、时、人(物)。有限的资源必须经过合理规划,否则很可能投入巨大、收益很小。规划、监控中,量化的数字能降低难度,增加理解和执行一致性。估算就是形成量化数据的一种方法。一个示意如下图所示:

项管行知13--估算_估算

与估算相关的一些关键定义:

  • 估算(Estimate):对某一变量的可能数值或结果的定量评估,如项目成本、资源、人力投入或持续时间。
  • 估算成本(Estimate Costs):对完成项目活动所需资源成本进行近似估算的过程。
  • 估算活动持续时间(Estimate Activity Durations):根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
  • 估算活动资源(Estimate Activity Resources):估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
  • 估算依据(Basis of Estimates):概述项目估算所用依据的支持性文件,如假设条件、制约因素、详细级别、估算区间和置信水平。
  • 独立估算(Independent Estimates):使用第三方来获取和分析信息,以支持对成本、进度或其他事项的预测的过程。
  • 完工尚需估算(Estimate to Complete,ETC):完成所有剩余项目工作的预计成本。
  • 完工估算(Estimate at Completion,EAC):完成所有工作所需的预期总成本,等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。
  • 专家判断(Expert Judgment):基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的,关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
  • 类比估算(Analogous Estimating):使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
  • 自下而上估算(Bottom-Up Estimating):估算项目持续时间或成本的一种方法,通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。
  • 三点估算(Three-Point Estimating):一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时,取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
  • 参数估算(Parametric Estimating):基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。


2 说明

估算是一种估计的大致计算,是量化数据,但必须允许存在一定偏差,实际执行中特别注意几个点:

估算方法与估算依据

估算把定性的内容,转成定量的数据,为了提高估算的可信度,减少信口开河,必须有估算的方法论(也叫转化规则)。常用的估算方法有:专家判断、类比估算、自下而上估算、三点估算、参数估算、储备分析、质量成本等。

有了估算方法,还得有估算依据。这两者类似于软件设计中算法和数据结构的关系;只有算法、没有数据,犹如干涸的渠道,只可远观不可近看;只有数据、没有算法,犹如泛滥之洪水,无差别地毁坏;算法加上数据,犹如江河上的水电站,旱季蓄水,涝节蓄水,机能发电还能灌溉。

估算时,需要综合考虑组织过程资产、现有的项目特点,基于合适的估算依据,选择匹配的估算方法,并且和估算的审核人确认估算的可信度和偏差范围。

估算、预算、现实

常规会对完成项目目标所需的所有约束资源进行估算,最常用的有钱、时、人(物);估算之后形成估算文件,然后上下左右去讨论确认,审批通过后会形成正式预算的基准,如成本基准、进度基准等。

正式预算基准,虽然是一个精确数字,但也允许有偏差的,偏差范围根据组织成熟度、项目复杂度等,和投资人达成一致,比如成本5%,进度10%,偏差范围可以是正偏离、也可以是负偏离。

实际执行时,一是要定时计算和监控偏差指标,确保偏离在可接受范围内;二是超过偏离范围时,及时提起变更,按流程完成变更,重新估算,更新对应的项目基准和计划,让预算成为可信的基准依据。


3 修行

在日常工作中,如果你承担项目经理、或部门经理、或运营经理等角色,从做事的角度,一个重要职责是规划事项,做事项的期望目标(不做事项的问题和风险),做事项可能的三种方案,每个方案的优缺点,估算方案所需要的资源(时、人、财、物),力争在“多、快、好、省”方面和上级达成一致。

在明确目标后,上级最关注的就是要投资的资源,所以经理角色做的估算,要明确估算方法和估算依据,哪些是客观的,哪些是假设的,哪些是拍脑袋的,要有逻辑性,能自圆其说,让领导相信估算,要精打细算地做估算。要知道领导之所以为领导,一定有过人之处,如接触的信息、人、经验等,你的每次方案每次估算,其实是你工作的产出成果代表,领导会通过你的产出来判断你的能力,从而形成对你的信任度。

一个流传较广的对贡献说法:工程师写代码,资深工程师写word,经理写Excel、总监写PPT、总裁签名、老板讲故事。成熟经理,一定要熟练掌握Word、Excel、PPT、Visio、Project等办公工具的常用场景,写出外人看起来专业的活动流程图,方案文档,日程计划、详实的数据支撑,宣讲文案等等,以这些书面资料为依据,再和上级和其他人沟通,做到有的放矢,树立专业形象。


德鲁克在“卓有成效的管理者”中,提到管理者要“注重对外贡献”,这属于知识管理者的五大必备能力之一。

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