上次我们总结了项目执行最关注的约束目标之一:​​成本​​。本次我们总结下项目执行最关注的约束目标之二:团队。


1 定义

项目之中的资源约束目标,最重要的资源有:财(钱)、时、人(物)。其中,人,是创造力的来源,弹性最大,也是最难硬性管理的一环。和人相关的,有外部的供应商、客户、用户、政府等干系人,内部有发起人、领导、职能部门等,还有关键干活的项目经理和项目团队,如下图所示:

项管行知11--团队_集中办公

 

项目经理前面已有说明,这里我们主要关注项目团队。对项目团队的一些关键定义:

  • 团队管理计划(Team Management Plan):资源管理计划的组成部分,说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员,以及他们需要在项目中工作多久。
  • 团队章程(Team Charter): 记录团队价值观、共识和工作指南的文件,并对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。
  • 项目团队(Project Team):支持项目经理执行项目工作,以实现项目目标的一组人员。
  • 虚拟团队(Virtual Teams): 拥有共同目标的,在很少或不能见面的情况下,完成相应任务的一组人。
  • 自组织团队(Self-Organizing Teams): 团队运作无需集中管控的一种团队形式。

2 说明

项目团队是真正的干活人,对项目成功非常重要,实际执行中特别注意几个点:

集中办公 VS 虚拟团队

有条件要尽可能集中办公。其他都同等的条件下,集中办公能够最大化地利用工作环境、身体语言和软技能,效率是最高的。有条件的,集中办公要集中到一个大办公室或公开空间,不要格子间的挡板,团队成员能在视觉上面对面。

特殊情况用虚拟团队。比如疫情,或跨地区或国外团队,虚拟团队要通过一定的出差,让彼此在线下有集中办公过,先熟悉起来,然后通过少部分线下出差办公+虚拟团队方式。如果你的虚拟团队从来没有线下见过面,团队合作的失败概率非常高。

任务拆分和集成。不管是集中办公,还是虚拟办公,都会涉及到任务的拆分和集成。拆分的任务可以是集中或虚拟团队来做,但集成一定要通过线下集中办公,因为集成才是问题曝光的第一站,需要团队大量的沟通协作。不要问我为什么,眼泪哗哗的。

自建团队 VS 外包团队

从商务角度,外包团队非常有吸引力,不用操心社保医保,不用担心人员离职,不用管理人员学习和成长;对甲方而言,这样的团队,真正变成和物品类似的资源。实际中也有成功例子,如XX外包公司的软件人力外包,物管团队外包等。

从质量角度,能够外包的是尽可能被规范定义、分派、对人依赖小的、可以无二义验收的,类似现在买一台计算机。而一些较复杂、有弹性、需要持续改进的任务,则需要自建团队,依靠团队积极性持续改进。实际中很多这样的案例,如X公司的ERP运维团队、X组织的信息技术部等。

从管理角度,一个组织不管是自建团队还是外包团队,都需要组织有自己的管理负责人,对目标、交付验收、任务分派、关键指标等提出要求,正向驱动团队改进,否则团队大概率会变成乌合之众。

从企业发展角度,当企业的管理成熟度比较低、或比较高时,可以考虑外包团队;而对管理成熟中等的企业,选择自建团队风险相对可控。

项管行知11--团队_虚拟_02

 

3 修行

在日常工作中,一旦你担任某类“经理”或“主管”角色,大概率你就会有自己的团队,你的一个职责就是要领导和管理团队;如果你担任角色却没有团队,一种可能是技术类职称,另一种可能是被架空了。

一些企业中,团队可以从内部临时借调,如启动一个新项目,项目执行期间,项目经理可以要求团队成员全职或兼职在项目中;或者直接从部门长期异动过来,如有的创新性项目,本身就会新成立一个新部门,该部门的目标就是运作这个项目,这时的人员就直接转部门加入到项目了。内部借调或异动的好处是,知根知底,而且人已在,能够快速建立起一支能打仗的团队。

一些企业中,团队需要经理自己招聘,如新上线ERP项目,需要IT经理在项目上线前,自行招募ERP运维团队,在实施商撤场之前完成运维任务的移交。这时需要提前规划,和上级达成一致(有时可以借助实施商的力量,在项目启动时协助说明),准备好岗位任职资格,日常职责等,尽快面试入职,以便尽早参与到项目,在项目执行中完成移交,降低虚拟移交概率。外部招聘的好处是,能够海选想要的人员,层层筛选最合适的,风险是时间和外部市场因素可能影响人选入职的概率。

成熟的经理,一般会在进入项目,或新部门前,优先考虑好团队问题。通过先规划事项,做事项的期望目标(不做事项的问题和风险),做事项可能的三种方案,每个方案的优缺点,方案对应需要的资源(人、财、物),然后和上级讨论确认需要的团队数量和资质;企业成熟度高的,上级会迅速决策;企业成熟度不高的,成熟经理也能通过较完整资料,来和上级对目标、任务、风险达成一致。这也是我们的价值所在。


如果你已经承担了某类经理角色,请在做总结、规划时,多花精力和时间在团队建设上,能通过团队贡献来间接展现你的管理贡献,而且是1+1>2的效果,这就是“管理产生效益”的高光时刻,这是你就成了一名合格的、高效的经理。

欢迎拍砖讨论。