知识管理建设，有两块内容是在对企业管理层进行调研时候需要重点了解的，一是知识管理战略方面的问题，二是知识管理保障体系方面的问题。 知识管理是一项长期建设的工作，这就需要从战略的高度，制定企业知识管理总体建设的目标、愿景、建设的原则、策略、推进计划等；同时，为保障知识管理建设长期、有效的推进，相关的组织、流程、绩效、制度等是不可少的。在调研阶段，需要重点就这两方面的问题，与企业的管理层进行沟通，以
水平很高的顾问未必能做好项目经理，因为从某种意义上，你可能太相信自己了，你不放心，你不相信你的项目成员和你一样能把工作做得很出色，所以所有的事情你都想自己干，但项目内容实在太多，你忙不过来，你累得半死，你的项目成员在旁边却无事可干，干着急，帮不上忙，偶尔帮上了，还被你臭一顿。只有无限同情地看着你，看着这个可怜的所谓项目经理。久而久之，项目变成了你一个人的项目，项目成员成了看客，你天天埋怨底下这帮人
针对 IT 信息系统的管理项目建立沟通管理计划，内部沟通注重文档化和尽早沟通、主动沟通原则融入沟通管理的具体措施，探索一条对新型复杂信息系统项目进行有效沟通的路子，在沟通过程中设计有针对性的差异化绩效报告有利沟通完善的认识。 一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，包含以下内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。 针对项目特点，结合公司的战略，我是采用如下策略进行沟通。 &n
第1句话：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”从广义的角度看，凡事若以项目的方式运作，它就能作为一个项目，能运用项目以及项目管理的知识。 第2句话：“项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。”我认为，变理想为现实、化抽象为具体，是对项目管理的精辟总结。做项目就是一个实现理想的过程，从抽象到具体就好比从图纸
软件人员管理，一向被认为是一件难题。尤其是年中年底的评价问题，涉及到加工资，发奖金，稍有差池，就会民怨沸腾，来年是该走的不走，不该走的全走了。 在开始一个软件项目之前，公司领导要与该项目主管对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。项目主管把任务进行分解，和每个软件开发人员对各自所需完成的工作内容、期限和考核标准达成一致，特别是各个模块之间的接口，并形成一份完整的“任务
前阵子，和几个IT同行在一起喝酒聊天时，谈到了有关IT人力资源的管理，我抽空写了这篇文章与大家分享一些心得，不足之处，望多提宝贵意见。 1、人力资本管理主要是对经验的管理。 特定的文化可以给企业带来很多的变化，并最大程度地利用IT资源，一个公司必须认识到IT部门的能力。事实上，工作本身就是由文化构成的，掌握企业文化必须融合到公司变化管理过程中。对人力资本的有效利
拿破仑有句话说的好：不想当将军的士兵不是好士兵！ 很多人都听说过，也有很多人想过，但却只有极少数的人是做到，因此成功者居少。 随着年龄的增长，越来越多的IT从业人员，对于将来的职业规划，更多的就是侧重技术/项目管理类的工作转变。首先，你要弄清项目经理所面临的问题、机会和期望，明白项目团队将会有冲突，弄清谁是利益的关系者，明白判断项目成功的四个标准：预算、进度、效绩标准和客户满意
整体的安全方案分成技术方案、服务方案以及支持方案三部分。 一、技术解决方案 安全产品是网络安全的基石，通过在网络中安装一定的安全设备，能够使得网络的结构更加清晰，安全性得到显著增强;同时能够有效降低安全管理的难度，提高安全管理的有效性。 下面介绍在局域网中增加的安全设备的安装位置以及他们的作用。 1、防火墙 安装位置：局域网与路由器之间;WWW服务器与托管机房局域网之间; 局域网防火墙
About *** manage system, I would like do three supplements, just for reference. 1. Assessment of software provider For cinema ticket software directly involved in the operation of the company's mana
项目经理最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。 本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出
通过几年来在信息化工作方面的体会，以下几个方面值得借鉴： 1)、信息化需有一个完善的规划;磨刀不误砍柴工，规划是企业信息化建设应用的基础，是企业信息化建设的纲领性文件，好的规划预示企业信息化成功的一半，它将技术路线、IT基础硬件架构、IT基础软件架构在规划组的科学规划下梳理得较为完善，能有效避免企业信息化建设的重复建设、投资浪费。同时信息化规划将每年的建设目标，建设任务予以确定后
对于软件项目，无论是定制软件，还是成品软件，向客户进行演示均是必不可少的。对于成品软件，如果演示得不好，可能就不可能有后面的实施；对于定制软件，如果演示得结结巴巴，就会影响客户的信心，对你的能力、对你对项目的把握能力产生怀疑，对你的信心就要打折扣，这种折扣就要影响到客户在后面对项目实施支持程度。 项目的演示是必不可少的，就像丑媳妇终究是要见公婆的。对于项目来说，用户是就是
"麻雀虽小，五脏俱全"，即使是小型项目的开发，仍应遵循软件开发的一般规律，必须的步骤不能省略。但是小项目有它自身的特点，实行起来相对灵活些。 1、需求获取与分析 需求分析就是将需求用一种模型来表示，目前比较流行的分析方法是面向对象的方法，分析过程的内容是用类的结构来表示目标系统，并不设计具体实现，如采用什么编程语言，在什么操作系统平台上运行等等。这些具体
作者：袁晓峰 Blog：[url]http://yuanxf.blog.51cto.com/[/url] 一.商务谈判 1.做人的姿态做人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的 悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩
1、网站定位的依据：网站所面对的用户群体 企业的发展需要有战略定位，企业网站的定位就如同企业的战略一样重要，网站的定位将决定着网站的命运。 在进行企业网站建设时可以不考网站的目标，不考虑网站内容，不考虑网站的表现形式，不考虑网站的架构，但必须明确网站的定位。 网站定位的因素有很多。第一，是行业平台还是企业网站；第二，网站是以展示宣传
知识管理学说起于上个世纪90年代，其核心是资讯管理和知识新管理。知识管理学说最早是由美国现代管理学大师彼德.格鲁克提出的，后来在哈佛商学院结集出版了相关着作。 在传统模式向IT时代转换的过程中，环境不断变化，企业面对的国内和国际竞争加剧，产品的创新和换代不断加速，对市场变化和商业危机的快速决策响应，以及向基于知识的服务和产品的转变，使得知识管理变得非常重要。通过建立企业知识管理的策略，可
如果CIO尝试着问一些愚蠢问题，例如：“以我的理解，你们收到订单后，会……”。业务人员立刻就会指出你的错误，并开始滔滔不绝谈论业务，这一招就叫“抛砖引玉”。 开发人员与业务部门的交流需要好的方法。下面建议10条法则，开发人员和业务部门可以通过评审以下内容并达成共识；如果遇到分歧，可通过协商达成对各自义务的相互了解，以便减少日后的摩擦。 ①先导入管理思想，再梳理业务流程 “百闻不如一见，百见不
项目的实施工作，何以谓之成功？由于软件产品的特殊性，决定了这种项目的成功标准是很难被量化的，验收缺少清晰的数字指标。对于客户而言，在一个合同里面获得最大的管理价值，包含最广泛的业务应用，是他们对成功的看法；而在供应商眼里，项目就是项目，早日验收早日回款，是他们追求的目标。双方立场的差异，导致项目在进行中会出现各种情况影响到项目的验收。如何减少分歧，按期完成项目，就成为了项目组最大的挑战。
从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进
企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。那么究竟什么是流程管理？ 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商
作者：袁晓峰 Blog：[url]http://yuanxf.blog.51cto.com/[/url] 项目经理可以看作是一个组织在执行项目时的组织形象，另外项目经理就是一个中层管理人员，需要通过他的管理，降低项目成本，保证项目质量。这些都是一个项目经理的价值。 没有项目经理的项目： 1.项目交期到了，无法交货。。。。 2.客户验收项目了，发现质量无法过关。。。 3.进
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我是从技术人员转为项目管理的，在此过程中积累了许多成功甚至失败的经验，以下心得愿与诸位同分享。 1、 建立一个优秀的项目团队。 我认为一个优秀的团队，应具有以下几个特点： A. 人数 一个独立小组的的人员数量应在3-5人为佳。（当然在编程阶段，XP推荐是Pair Programming） 人数过多，对于沟通非常不利。（我曾经见过一个10多人的开发团队，他们没有分组，开会时
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面
需求分析是项目开发的基础，基础打的牢不牢直接关系到后面所有的工作，是项目实施成败的关键 总体上说，我们的需求分析是做了，但是做得很不够，我们做的需求只解决了我们能做出这样的项目，但是没有解决这样的项目是不是真就是客户想要的。造成这种状况的原因主要是下面几个情况： i.客户本身说不清楚 书籍网是这样，RETROY开发更是这样，但是这不能怪客户，毕竟客户在软件方面的知
作者：Michael Yuan Blog：[url]http://yuanxf.blog.51cto.com/[/url] 将软件测试作为项目进行管理，通常经历有四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段，这些阶段相互衔接，分别完成不同任务。各阶段都围绕保证测试效率和测试有效性展开，从而保证测试质量和软件开发进度。 一、启动阶段首先项目经理发起测试项目会议
与一般的研发项目不同，软件开发常常被认为是由少数人的灵感或勤奋程度决定的，是不可控的。一般的研发项目，如果遇到超预算、项目延期等，项目经理一定会非常紧张，想尽一切办法来挽救，如果不是的话，可能就会做好卷铺盖走人的准备了。但是软件项目不同，由于大家都认为其不可控，所以如果项目落后的时间只有20％左右的话，项目组很可能就会开庆功宴，而项目经理可能就会获得升职、加薪了。 软件开发的确是
作为软件开发的重要环节，软件测试越来越受到人们的重视。随着软件开发规模的增大、复杂程度的增加，以寻找软件中的错误为目的的测试工作就显得更加困难。然而，为了尽可能多地找出程序中的错误，生产出高质量的软件产品，加强对测试工作的组织和管理就显得尤为重要。 从软件的生存周期看，测试往往指对程序的测试，这样做的优点是被测对象明确，测试的可操作性相对较强。但是，由于测试的依据是规格说明书、
一.商务谈判 1.作人的姿态 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转
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