本书虽然是介绍云计算的书籍,但并不是想告诉读者,传统企业上了云计算就能让自己转型成功,能够跟互联网公司一决高下。如果真的这么简单,那企业ICT转型只需要钱就可以了,这对很多企业都不是什么太大的问题,至少当前现金流都比较充沛。云计算只是企业转型过程中的一个必要的条件。

 

  • 传统企业应先认清自己的落后

 

早期互联网引起传统企业注意的时候,传统企业对互联网的认识多停留上互联网网站上面(如今手机移动APP)。认为互联网就是一个网站或APP,传统企业自己也上马一个网站或手机APP就可以了,但大部分企业并没有在自己的互联网网站上获得什么收益,甚至很多企业的网站只是一个摆设。互联网公司发展到平台化阶段之后,传统的小企业开始大量的加入到互联网平台之中,甚至很多企业让互联网平台成为自己的业务窗口,并因此受益。也就是说,传统企业中的小企业最早认清并获取到了互联网的价值。但小企业无力于自己搭建互联网平台,而最终成为互联网平台生态中的成员。与小企业一样逐渐认知互联网价值的是生产消费品或服务类的大中型企业,比如生产手机、电脑、家电、服装、玩具等厂商,但这些厂商对互联网关注的焦点在于如何运用互联网成为自己的一个新型产品销售渠道,很少有厂商将互联网定位为业务运营核心去建设和经营。而非直接面向消费者,或对消费者漠然的大中型企业单位,对互联网认知则非常有限,主要原因是互联网公司未切实触动自身利益的时候,几乎很少有企业有兴趣远见到自己的差距和风险而提前布局。

对于传统企业而言,有个重要的疑问需要解决,那就是为何互联网等信息化平台会成为所有企业的业务核心,比如,一个拖拉机工厂,其核心业务是设计部门、装配生产线、测试与市场等部门,收益贡献来自机械和人,根本不是什么计算机,计算机与IT系统只是提供了一些辅助性工作,如财务、管理、计算等,并非业务核心。解决这个疑问的最佳答案是德国提出并已经局部实现的工业4.0概念。在工业4.0的场景下,一个制造企业,从产品的需求提出,到产品设计、原型生产、小批量试制、中等规模试制、测试验证到大规模生产、物流仓储再到市场销售,的全环节、全流程全部通过IT系统与互联网体系主导完成。人力工作只是在当前计算机设备能力有限的设计阶段和流程的规范性方面进行有限干预而已。在过去,一个新型号拖拉机从需求收集、设计、不同批量试制、生产到最终规模下线送到客户手里,可能需要1年的时间。而如今在工业4.0场景下,可能只需要不到1天。某工业4.0场景下摩托车生产企业,从客户下达订单到定制化的摩托车交付,只需要6个小时。这种相比传统拖拉机厂的极度敏捷能力,就是IT与互联网核心平台支撑的结果。连一个拖拉机厂的未来都是完全信息化(互联网化)的,又有哪些企业不会走上完全的信息化路线呢?

再以与拖拉机厂这种制造企业运营模式似乎风牛马不相及的政府运营为例,政府未来运营路径又是如何呢?政府作为公益、监管、执法机构,最高效率的运作就是利用互联网信息化的技术手段,打通与国家公民中所有企业、个人信息连接的壁垒,构建一个密集网状的信息化公共治理平台。比如:企业与个人的纳税可以在公共交易平台的交易与支付瞬间同时完成的,税率也可以实现高度的定制化,个性化,可以针对不同企业经营与家庭状况收取不同税负并可调节。在这个公共信息化平台之上,所有的企业销售的商品与服务全程可追溯。而(企业)公民双方争议的调解和裁决大部分也可以在公共信息平台上解决,如此样例还有很多。政府达到这样一个公共信息化平台的信息化治理高度,其实不是一个幻想,这种治理模式实际上在一些互联网平台上已经完全或部分成为了现实,只是治理方是互联网公司而非政府而已。

在信息革命的时代背景下,所有传统企业、政府与公共事业都将走向更深度的信息化与互联网化。信息化平台也将成为企业单位的运营核心。而且在这个演进过程中,我们应该清醒的认识到,传统企业被互联网公司落在了后面。作为传统企业,应以最快的速度主动推进自身的ICT转型,让自己在被互联网企业冲击与淘汰之前早日成为互联网化的企业。

 

  • 评估自己的防护壁垒与环境允许的转型窗口期

 

虽然互联网厂商在向各行各业快速***,但出于各行业独有的技术壁垒、监管资质壁垒、资源壁垒、垄断市场壁垒等限制,互联网厂商无法一下子在短时间内通吃一切,气愤之余,也因此给这些壁垒冠以“保护既得利益,阻碍改革深入发展”的帽子。无论如何,这些壁垒给各行业的传统企业一个难得的转型窗口期,一旦壁垒消失,己方的弓箭长矛就完全暴露在对方机枪、大炮与飞机的火力之下了,结果可想而知。不同行业的转型窗口期不尽相同,这跟互联网厂商的基础能力相关。当前阶段互联网公司的基础能力聚集在个人消费者与小企业及个人创业者层面。那么以个人和小企业为目标客户的传统企业,转型窗口期就更短。以大型企业或政府机构为目标客户的传统企业转型窗口期则相对较长。因为经济的运转最终要靠个人,所以任何传统企业都不会有太长的转型窗口期。按照IT更新换代的发展周期预计,短的窗口期也就3-5年,长的窗口期也难于超过10年。以生物技术行业为例,貌似生物学和IT没有特别直接的关系,而如今,最活跃的生物技术创业公司却是在IT行业的大本营--硅谷。这不仅是风投与创新氛围的原因,而且是IT信息化与生物技术深入融合的原因。还有我们看到的生物技术以外的航天技术领域和高铁技术领域,来自互联网行业的马斯克所创立的公司已经成功的部分完成了火箭回收实验和超高速高铁实验,其主导的特斯拉汽车早已商用就更不用说了,谷歌的无人驾驶汽车也已经可以商用上路。互联网公司还投入巨资,研究机器人技术,而机器人可以运用到几乎所有行业,替代大部分人工作业,从效率、成本、工作品质上均无法比拟。传统企业的决策者如果等看到互联网公司研发的机器人走到自己面前的时候,再考虑转型,可能连拿起电话通知总部的时间窗口都没有了。最具价值的机器人并不是人形的机器,而是机器人背后成千上万台服务器组成云计算平台支撑的人工智能。

 

 

  • 将自己逐步打造成为立足本行业的互联网企业

很多企业谈到转型的时候,可能是为了给自己打气,增强信心,经常提到“后发优势”,其实传统企业并没有啥后发优势,反而后发优势往往容易给人投机取巧的感觉。当初互联网公司发展起来,也不是因为啥后发优势,而是其所处的恶劣环境驱使的。现在环境恶劣的似乎不再是互联网公司了,而是传统企业了。对于和互联网公司一样,大部分都是由普通人组成的传统企业而言,转型可能有捷径,但不要指望什么捷径,先要从做强自己开始。针对互联网公司所取得的那几项核心优势,检讨自己如何改善。

1、      盈利模式探索

传统企业当前的经营状况良好,这使得传统企业没有动力重新构建新型盈利模式。但是从长远战略角度看,当前盈利模式是否长久,用户粘性是否牢固是大的问题。永远黏住客户的最佳方案,就是用户没有感觉到付出,却一直能感觉到在获得回报。这是互联网免费的优势。为此传统企业也开始了多种探索,比如某轮胎生产企业,让客户可以选择不再购买轮胎,而是按照轮胎的使用里程付费,没有行使无需付费让用户觉得更加划算。一个生产空气压缩机的企业,则可以让企业只按照空气供应量付费。那一个服装企业是否可以免费的提供印上广告的服装给消费者呢,只要穿够多少天即可。诸如此类的盈利模式很多,各类传统企业均可以尝试探索。其实盈利模式是一种创新,当一个企业实现信息化支撑所有业务后,所有盈利模式都是一个APP的开发、上线与运营过程而已。但需要强调的是,盈利模式只是企业转型过程中的一环,而非全部,很多企业仅依靠商业模式,而没有强劲的底层技术平台支撑是很难长久的,因为商业模式容易被复制,几乎没有门槛。

2、      成本的竞争力构建

在成本竞争力构建方面,传统企业是最容易提升的,通过构建云计算平台,即可大幅降低IT信息化成本。但这还不够,传统企业需要一直保持信息化平台的成本竞争力。不仅是降低IT基础设施成本,而且需要通过应用的重构,实现业务流程的自动化来降低业务处理的时间成本与人力成本。同时整个IT基础设施平台,要在整个IT生态中保持一种成本的竞争力。传统企业需要具备IT信息化成本控制的主导权,并有能力压低成本,压低成本的方式不是通过议价,而是通过开放架构,并介入IT信息化平台的研发,也就是当无人帮自己降低成本的时候,自己也有能力降低平台成本。IT技术人才队伍的构建,是传统企业在转型过程中急需解决的一个重大问题。


3、      敏捷度提升

云计算平台可以帮助传统企业解决业务的敏捷度问题,包括业务的设计、开发、上线。但对传统企业挑战更大的是整体组织的敏捷度问题。处于转型期的企业,组织结构一直处于快速调整之中,并伴随着大量的优胜劣汰,触动着无数员工的利益。企业越大,组织敏捷度越成问题。企业信息化转型,貌似是IT部门的事情,实际上是企业整体的事情,是企业的关键战略。以目前传统企业IT部门的地位,仅能解决有限的敏捷度问题。IT部门的角色定位需要随着企业对信息化的重要性认识的深入,而不断提升。


4、      创新组织的架构

与组织敏捷遇到的问题类似,基于云计算平台的创新可以在IT部门内进行实验性的验证,但真正的最终发挥核心价值,是需要企业做面向创新的组织架构转型。企业架构要走向扁平化,创新团队独立性更强,需要设立创新容错机制(项目失败是常态)。当云计算(即有限的企业信息化程度)还无法承载所有企业业务时,创新组织架构与创新活动则更是以人为核心的(甚至不是云平台支撑的)。目前一些家电制造企业和服装生产企业便是实现了类似的创新型组织模式的转换,在大企业中设立大量小型团队完成从设计到生产交付的全流程工作,大量并行团队,满足了消费者非常个性化的需求,从而达到获取更高效益的目的。有人说这是工业3.5的状态,无论叫什么,这就是企业走向创新型组织的一步非常重要的尝试。当工业4.0条件具备的时候,这种小型创新型组织可以平滑的移植到全信息化处理平台之上(也就是未来的云计算产品创新平台之上)。

对于传统企业而言,组织的重构比IT系统的重构更加关键也更加困难。传统企业的ICT转型,必须要迈过组织重构这个门槛,才有可能成为创新型互联网企业。


5、      坚守行业大数据的主导权

从数据量上面看,传统企业无法与互联网公司相比拟,但很多传统企业在数据内容,也就是价值属性上会和互联网公司所拥有的数据区隔开来。因为传统企业具备大量的行业特性数据,比如电力行业拥有的电力数据、气象行业拥有的气象数据、农业拥有的农业数据、医疗行业拥有的医疗数据,石化行业拥有的勘探和化工数据等等非常的多。另外,因为传统企业信息化深度的发展限制,使得很多传统企业的很多生产经营环节还没有实现完全的信息化,也就是没有变成IT数据,这部分也是传统企业未来数据量的一个来源。只要拥有独有的数据,就可以获得独有的价值,这也是企业能够长期存在的意义。企业需要用经营和长期发展的眼光看待数据对自身的价值和意义。企业或政府单位,可以开放自身数据,但不能丧失数据经营的主导权,丧失主导权,就可能丧失自己未来存在的意义。企业开放数据也是为了更多外部数据为自己所用的一种数据交换。数据分析与数据经营团队也是企业转型过程中需要建立的一个新型组织,并需要与企业创新型组织相融合。

 

  • 不是拥抱互联网,而是要拥抱未来

 

有人说互联网只是个工具,也有人说互联网只是虚拟经济。在这里我们要说的是,互联网行业在恶劣的环境下催生了一系列先进生产力与生产关系。而传统企业进行转型的目的,就是利用这一系列互联网行业所拥有的先进生产力与生产关系,去生产包括但不限于本行业的新产品,提供新服务,最终为企业获得更多的效益,并期望基业长青。互联网这些优秀的竞争力必须与企业的业务、企业自身优势资源结合在一起,才能发挥出全新的生命力。

IT行业和互联网行业的诞生是信息化革命浪潮中的第一个与第二个波次,下一个波次信息化浪潮可能是延伸到各行各业自身的各个角落,而主导下一波次信息化浪潮的可能就是来自各行各业的传统企业。

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本文内容来自 清华大学出版社《云计算架构技术与实践》一书第二版,作者为华为云计算首席架构师 顾炯炯


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