1、         项目管理流程

(1)    生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成(开始、规划、执行、控制、完成),或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的开发阶段一般更多更长,而小项目的开发阶段少,考核点也少。

(2)    项目的定义

项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则等。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面:

ü  项目目标陈述

ü  项目回报

ü  使用中的信息或客户需求

ü  对项目范围进行定义,例出所有预期的项目成果

ü  成本和时间预算目标

ü  重大困难和假设

ü  描述该项目对其他项目的依赖

ü  高风险,所需的新技术,项目中的重大问题

(3)    合同与采购管理

不管在组织内有多大的影响力和权力,对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用,但可以尽量不将项目工作外包,这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检。

建立成功的外包关系需要时间和精力,这些工作要及早着手。为了不耽误项目的工期,要及时做到所有细节到位,所有合同及时签订。打算外包哪部分项目交付成果,对这部分工作的细化就是实施项目控制的着手点。应记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要的时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内,相关责任应及早确定。与所有考虑到的供应商讨论这些要求,这样项目期望才会在各方之间明晰。

(4)    项目的执行、规划、跟踪

作为项目的领导,通过制订有力的规划,跟踪并执行流程,可以建立项目控制的基础,并尽量争取各方面的支持,进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为已任的时候,项目控制就会简单得多。较之于不关心的团队,此时的项目管理成功的概率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让项目控制工作更加轻松。

(5)    变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制,要解决这个问题,需要在项目的各个方面启用有效的变化管理流程。