有效的范围管理需要密切的合作和沟通，确保所有干系人对项目范围有清晰的共识，并使用适当的工具和技术来管理范围。最终
基于智能、网络和大数据的新经济业态正在形成，从“数字融合”向“数字原生”的发展是这个时期的主要特征，表现为信息技术和工业制造深度融合、人和机器的
HTTP（Hypertext Transfer Protocol）是一种用于传输超文本和其他内容的应用层协议。历史：HTTP最早的版本是HTTP/0.9，它只支持简单的 GET 请求，而不支持其他操作。HTTP/1.0 版本增加了许多新特性，如支持多个请求，请求和响应头信息，以及管道化传输。HTTP/1.1 版本是当前最常用的版本，它引入了持久连接、流水线传输和请求优先级等功能。原理：HTTP是基
MAC地址和IP地址是两个不同的地址类型，它们分别在数据链路层和网络层起着不同的作用。MAC地址是一个设备的物理地址，是由设备厂商唯一确定的一个地址，用于在局域网内识别设备。IP地址则是在网络通信中，用于标识的一个地址，用于在Internet上识别设备。MAC地址是与硬件设备相关的，具有唯一性，而IP地址是可以动态分配和更改的。合并MAC地址和IP地址可能会导致网络协议的混乱和不可预测性，这是因为
标应该是展现组织的产品和服务怎样创造客户价值。。
第20章 高级项目管理项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理为组织当中的多项目管理和组织级管理提供了有效的指导。量化项目管理为组织及项目管理的量化、数字化提供了指导。PMI、ITSS、CMMI和PRINCE2等为各类信息系统项目管理提供了最佳实践，并提供了对组织的项目管理能力进行持续改进和评估的方法。20.1项目集管理20.1.1项目集管理标准由项目管理协会(PMI)出版的《项目集管理标准》(第
第22章 组织通用治理组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行的可持续发展。22.1组织战略组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。22.1.1组织战略要点战略为组织如何在不断变化的环
信息系统分析信息系统分析是指对一个组织或企业的信息系统进行全面的研究和分析，以确定如何最好地支持其业务和管理需求。它通常包括以下几个方面：确定问题和机会：信息系统分析师会与组织内的各种利益相关者进行交流，了解他们的需求和问题，识别出需要解决的问题和改进的机会。定义需求：信息系统分析师将根据对问题和机会的深入了解，定义系统的需求。这包括系统的功能、性能、可靠性、安全性和易用性等方面。设计系统：信息系
第23章 组织通用管理组织通用管理是项目管理的关键前提和基础，它为项目管理提供思想路线和基本原则与方法，项目管理则是通用管理方法在特定场景下的具体表现。23.1人力资源管理23.1.1人力资源管理基础在人力资源管理方面，组织整体目标是尽可能拥有高质量的员工，以及合理的人才能力梯次分布，并力求通过改进员工的职责、技能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率与效能，从而使组织获得更好的可持续竞争优势，
第16章 项目采购管理项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品，协议可以是合同、服务
第15章 项目风险管理项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标
随着范围被定义，还需要识别更多的需求。项目经理和团队可结合范围管理过程的相关要求对范围进行定义和管理。在稳定的环境中运行的项目通常会面临"范围蔓延"，为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统来处理范围变更。。
配置管理应该赋予每个配置项一个唯一的标识符并维护这些标识的准确性。硬件配置
识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响
第19章 配置与变更管理配置管理是通过技术或者行政的手段对项目管理对象和信息系统的信息进行管理的一系列活动。配置管理包含配置库的建立和配置管理数据库(Configuration Management Databases, CMDB)准确性的维护。变更的诱发一般有主动变更和被动变更两种。主动变更是主动发起的变更，常用于提高项目收益，包括降低成本、改进过程以及提高项目的便捷性和有效性等；被动变更常用于
第18章 项目绩效域价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。在整个生命周期过程中，项目管理者需要始终坚持项目管理原则，通过祜盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时需要密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这8个与绩效密切相关的因素，称之为绩效域。这些绩效域共同构成
第17章 项目干系人管理项目干系人管理包括识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定管理策略有效调动干系人参与项目决策和执行。17.1管理基础17.1.1管理的重要性每个项目都有干系人，他们会受到项目积极或消极的影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。有些干系人影响项目工作或成果的能力有限，但有些于系人可能对项目及其期望成果有重大影响。项目经理和团队管理干
第16章 项目采购管理项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如合同、订购单、协议备忘录(MOA)和服务水平协议(SLA)。被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。16.1管理基础16.1.1协议/采购合同项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系。协议可以很简单，如以特定
第15章 项目风险管理项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。已知风险是那些已经经过识别和分析的风险，对于已知风险，对其进行规划，寻找应对方案是可行的;虽然项目经理们可以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的。项目风险管理旨在识别和管理未被项目计划及其他过程所
第9章 项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目
PMBOK项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK)是由美国项
第10章 项目进度管理项目进度管理是为了保证项目按时完成，对项目所需的各个过程
1项目成本概念及其构成在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价
项目质量管理过程包括：规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求、标
项目资源管理过程包括：规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项
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