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3创建工作分解结构 

创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、 更易于管理的组成部分的过程。 


3.1 知识点汇总 

1.工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解 

2.工作分解结构组织并定义项目的总范围,代表现行项目范围说明书所规 定的工作。 

3.分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。 

4.分解的程度:80 小时法则;详细到可以进行成本预算和进度安排;可以通过子项目的方式外包出去 

5.工作分解得越细致,对工作的规划、管理和控制就越有力。但是,过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。 

6.控制帐户:可以跟范围、成本和进度加以整合,并把它们与挣值相比较,以测量绩效 

7.范围基准:项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典 


3.2 输入

项目范围说明书

需求文件

组织过程资产 


3.3 工具

分解


3.4 输出

工作分解结构

工作分解结构词典:CA、SOW、责任人、里程碑清单

范围基准

项目文件(更新) 


4核实范围

1.核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果,确保可交付成果已圆满完成,并获得客户或发起人的正式验收 

2.与质量控制的不同之处,核实范围只关注可交付成果的验收,而质量控制关注可交付结果是否正确,是否满足质量要求。 

3.确认的可交付成果是质量控制的输出,是核实范围的输入,质量控制一般先与核实范围进行,但也可以同时进行。 


4.1 知识点汇总 

2.4.2 输入

项目管理计划

需求文件

需求跟踪矩阵

确认可交付工作成果 


4.3 工具

检查 


4.4 输出

验收的可交付成果

变更请求

项目文件(更新) 


5控制范围 

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。 


5.1 知识点汇总 

1.对项目范围进行控制,就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都实施整体变更控制过程的处理。 

2.在变更实际发生时,也要采用范围控制过程来管理这些变更。 

3.杜绝范围蔓延和镀金现象。 

4.变更的引发因素:一个外部事件、范围定义的遗漏、一项增值变更、一 项风险应对计划 

5.范围变更后的做法:将变更的原因、采取的措施和理由以及经验教训记录,形成正式的书面文档;修正项目绩效测量基准并及时颁布执行;通知有关的项目干系人,才采取相应的纠正措施。 


5.2 输入

项目管理计划

工作绩效信息

需求文件

需求跟踪矩阵

组织过程资产 


5.3 工具

偏差分析 


5.4 输出

工作绩效测量结果

变更请求

组织过程资产

项目管理计划(更新)

项目文件(更新)

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