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项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。


网上有段子说:“如果你喜欢一个人,就让他去当项目经理,因为项目可能会使他有业绩;如果你恨一个人,也让他去当项目经理,因为十有八九他会被失败的项目毁了。”


虽然有点夸张,但项目管理之路确实有许多坎坷:老板拍脑袋卡工期,随意调整项目计划,作为项目经理的你,除了接受,还能咋样;你使出洪荒之力,加班累到傻,项目管理的路上仍然坎坎坷坷;项目终于按时上线了,却得罪了一帮子干系人……


分享一位高级项目经理升级打怪经历浓缩为项目管理的5阶段,并总结了许多实用的方法。



01

洪荒项目管理阶段


“洪荒”,指混沌蒙昧的状态,刚刚开始项目管理的阶段,确实是懵懵懂懂,手忙脚乱,不知所措。以为不就是管理一个项目吗,定个项目计划,按计划执行,so easy。


但现实是残酷的。最直观的感受就是“拍脑袋”。这种带有“先天缺陷”的项目计划,在执行过程中,能否有效地把控进度,恐怕连自己都不知道。


我第一个负责的PH项目,在半年的时间,项目计划进行了4次大调整。而每次调整,都是基于……“那就这么多天吧”。


现在想想,当时的这种冲劲,这种混沌蒙昧的状态,即便使用了洪荒之力,项目仍然一路坎坷。原来自己完全不懂什么是项目管理。


在不懂什么是项目管理的时候,也就不知道怎么去执行和监控项目,只知道傻傻地加班,把自己累得半死不说,项目的进度还没有真正有效地进展。


在我三个月的摸索后,才真正有些自己的头绪。



02

破冰行动管理阶段


开始系统地学习《PMBOK®指南》(项目管理知识体系)。学习完PMBOK,很重要的一点是了解了项目管理的统一的语言,这是破冰行动管理阶段的最大的收获之一。


还有一个问题是,在学知识的时候,我们理解的问题都是理想化的,而当我们实际参与项目时,必须要关注人,考虑当前的环境,项目的背景,各团队成员所关心的是什么,项目目标是什么?哪些人和项目有关系?他们怎么思考的?我自己的位置是什么?


学习PMBOK时,我们是理想地认为项目团队成员会听我们的,但实际在项目中,我们需要面对的是,他们凭什么听我的?


所以,这个时候,就必须得思考,弱矩阵下,微权力下,作为PM,如何去管好一个项目。思维方式的转变,这应该是破冰行动管理阶段的另外一个收获。


就这样在第一个项目结束后的一个月,一个JQ项目由我全权负责,在了解项目的背景和情况之后,感觉自己大显身手的机会来了。


  • 不再是接到项目任务就直接开干了,而是花了不少时间研究项目的背景和项目当前存在的主要问题(bug层出不穷,无法收敛;crash率高达50%;体验效果差);

  • 和主要干系人沟通,明确项目短期目标和长期目标(短期目标:一个月内改造完版本,开启应用宝测试;长期目标:打磨品质,达成五星棋牌产品)

  • 根据短期目标,用时间表抓住项目的七寸(关键里程碑节点,各团队按计划输出)

  • 明确团队成员的职责,拆分项目系统,划分各系统模块负责人(各司其职)

  • 评估主要的风险,落地到项目计划中(做好风险管控)

  • 梳理团队流程,按流程和规则执行(自运转)

  • 再以目标为导向,以问题来驱动,提升团队执行力(加强过程控制)

  • 提倡多沟通,扁平化管理,加快决策力(加强多维度沟通)

项目管理的过程不能急于求成,PMP的学习是起点,不是终点,多读书,多交流,让自己不再坐井观天。



03

启蒙入门管理阶段


基于前一个项目的总结思考,在后面接手一个新项目时,我开始思考铁三角之间的关系。


定义一个项目的目标时,时间、成本、范围和质量这四个维度是缺一不可的。而当我们接到领导派的一个项目时,往往只能确定其中1个或者2个。这里就体现出PM的价值——加速。即,如何多快好省的去达成项目目标。


另一方面,这个铁三角,其实又是一个制约的关系,也就是说,多快好省,其实是一个某种意义上的平衡。这也是我理解的PM的另外一个价值——平衡。

项目管理5阶段|大牛项目经理分享_项目经理


时间和成本,是决定着效率,是短期目标;范围和质量,决定着效果,是长期目标。长期目标是大于短期目标的,即对于项目来说,效果大于效率,但效率和效果也同样是需要保持某种意义上的平衡。


在我后面带的其他项目中也多次得到过验证,我们不能一味地追求效率、忽略效果,这会使得项目在初期及后期出现重大的风险,比如一个系统功能还没有达到体验的标准,又开始开发新的系统。


我们也不能一味地追求效果、忽略效率,这会导致项目进展进展缓慢,更可能会导致项目范围无声无息地蔓延,从而陷入了无止境的无效加班。


尽管学了PMBOK,还得实践、实践、再实践,不断地把学到的理论知识、方法论应用到实践的过程中,才能从量变到质变,完成从思维到行为的转变。


在项目的过程管理中,要做一个悲观的积极主义者,不再只报喜不报忧,而是更加客观、有效地去整合项目的信息,同步到项目主要干系人,做好信息的透明化。


结合项目经历,我在启蒙入门阶段总结了项目管理的三步曲,和大家分享:


项目管理5阶段|大牛项目经理分享_项目计划_02



04

科学项目管理阶段


项目管理的本质是,管理自己,影响他人。管理是管控目标,梳理人心的科学方式。


借用PMI人才三角形来说可能会更加的清楚些,即能够用项目化的流程和思维指导工作,具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源,引领团队,达到“巧干”的阶段。


科学的项目管理阶段,应该是充分地理解和掌握项目管理技术,在任何阶段都能够比较好地运用项目管理技术去达成项目的目标。同时,具备良好的管理及领导力,不仅是让团队成员,更主要的是领导及主要干系人满意。


科学的项目管理阶段,除了能够熟练地运用各种管理工具、技术、模板、进而形成了一套自己的项目管理的套路,还要能够在项目的进程中,不断的测量和改善。



05

知行合一管理阶段


明代著名思想家曾说:知而不行,只是未知。项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。


开始以为项目经理就是“位高、权重,责任轻;钱多、事少,有人疼”,而在这条路上越走越远时,才深刻体会其实是“位低、权轻,责任重;钱少、事多,没人疼”。


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